Оценка эффективности работы кадровой службы

 

5. Особенности профессионального мастерства менеджера по управлению персоналом

 

Активно и хорошо работающий менеджер по управлению персоналом является человеком, который способен поставить диагноз при помощи рассмотрения разнообразных аспектов обстановки на предприятии. Он учитывает размер, структуру, цели, стиль предприятия, природу служащих, задачи, характеристики рабочих групп, лидеров. Он осознает, что политика управления персоналом должна соответствовать всем этим факторам, а также и другим, если она вносит свой вклад в эффективность работы предприятия.

Необходимыми навыками и природными особенностями для менеджера  по управлению персоналом являются (по мере убывания степени важности):

этичность – уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость;

коммуникабельность – умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства для  воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания;

умение слушать – способность  воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации;

контактность – умение устанавливать  деловые и творческие отношения  с партнерами;

командная ориентация – понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими;

добросовестность – высокие  требования к результатам своей  работы;

рассудительность – способность  принимать разумные, реалистичные и  обоснованные решения;

результативность –  ориентация на конечный результат;

настойчивость – способность  преодолевать ограничения, накладываемые  сложившейся ситуацией;

уверенность в себе –  готовность и умение решать неординарные задачи;

преданность организации  и деловая ориентация – готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.

Случайно ли то, что  именно этичность оказалась приоритетной областью компетенции менеджера  по персоналу? Репутация профессионала, накопленный им социальный и моральный капитал во многом предопределяют успешность его деятельности в профессиональных сетях.

Поскольку сетевые формы  организации подразумевают переход  на контрактные (как правило, срочные) формы привлечения персонала, то работу с ним менеджер по персоналу обязан построить на основе не только формальных и неформальных методов контракции, но и используя приемы психологического контракта. Установление атмосферы взаимного доверия является ключом к эффективной деятельности всей системы кадрового менеджмента, обязательно включающей в себя не только штатных сотрудников кадровых служб, но и практически весь менеджерский корпус организации, а также внешних консультантов. Более того, каждый работник кадровой службы должен исполнять еще одну обязательную роль – своеобразного «камертона» морально-психологического климата в рабочих группах и коллективах.

 

6. Оценка эффективности работы кадровой службы.

 

 

Процесс оценки кадровой службы является важным составляющим элементом в процессе управления персоналом.

Оценка – это, безусловно, сквозной процесс, результаты которого, так или иначе, используются практически  во всех кадровых процедурах: приеме на работу, обучении, создании кадрового  резерва. Кроме того, концепция оценки персонала, принятая на том или ином мероприятии, является динамическим процессом. Она соответствует целям и задачам бизнеса и, скорее всего, будет меняться вместе с изменением бизнеса.

Чтобы управлять оценкой  работы кадровой службы необходимо подчинить  ее логике управленческого цикла [5]:

1. Провести диагностику работы кадровой службы.
2. Принять решение, составить план работы по оценки деятельности.
3. Организовать процесс работы.
4. Провести мониторинг.
5. Внести коррективы.

Далее рассмотрим каждый этап с точки зрения применимый для  подсистем кадровой службы.

Диагностика – это  выявление проблем и причин их возникновения, а также установление отклонений в признаках, характеризующих  состояние объектов.

Предметом диагностики  выступают свойства, состояния, условия  и результаты функционирования системы  управления в целом или ее отдельных подсистем и элементов. Диагностика персонала является одним из элементов организационной диагностики, целью которой является помощь собственникам и / или руководителям организации в понимании:

– текущих проблем и причин их возникновения;

– возможных негативных сценариев развития организации;

– потенциальных источников организационного роста и развития;

– путей изменения сложившейся ситуации.

Рассмотрим диагностику  кадровой политики, которая направлена на:

1. текущую ситуацию в области кадровой политики фирмы;
2. анализ документов и статистических данных (анализ устава организации, коллективного договора, контрактов сотрудников организации, кадровых данных и т.д.);
3. рассмотрение правил внутреннего трудового распорядка.

Диагностика же системы работы подбора персонала включает в себя:

1. анализ документов (личное заявление о приеме на работу, трудовая книжка, листок по учету кадров);
2. методов приема на работу, являются ли они достаточным условием для приобретения фирмы высоко квалифицированных сотрудников (интервью, собеседование, тест, анкета);
3. систему приема на работу, как она осуществляется: без участия службы управления персоналом, по договорам с др. организациями, через краткие публичные объявления, благодаря публикациям с перечнем требований к работникам.

Диагностика оценки персонала  включает в себя:

1. анализ документов (положение об аттестации кадров, философия организации, приказы по кадрам, штатное расписание, личные дела сотрудников);
2. анализ системы аттестации (проводится ли регулярно или существует чисто формально, по каким методикам осуществляется);
3. соизмерение труда в сфере производства и управления, определение конкретного вклада рабочего или служащего в конкретные результаты.

В диагностику системы  расстановки персонала включает в себя:

1. анализ документов (штатное расписание, должностные инструкции, личные дела сотрудников, положения об оплате труда и о расстановке кадров);
2. диагностику моделей карьеры;
3. условия и оплату труда;
4. движение кадров.

Диагностика обучения кадров включает в себя:

1. системы подготовки, переподготовки работников;
2. повышение квалификации;
3. развитие карьерных процессов сотрудников организации.

Диагностика по адаптации  персонала состоит из:

1. диагностики существующей адаптационной системы;
2. диагностика интеллектуальных, личностных, мотивационных и волевых качеств являющихся наиболее важными для занимаемой ему должности.

Часто оценить причины  возникновения организационных  проблем самостоятельно организации  не могут – нужен взгляд со стороны. Для проведения диагностики у  руководителей не всегда хватает времени, опыта и навыков объективной оценки ситуации, тогда они прибегают к услугам консультантов.

Следующий этап это принятие решений – ключевой момент в деятельности управляющих, требующий аналитических  навыков. На котором происходит такой процесс как планирование. Важнейшим аспектом его является тщательная оценка исходных данных. Поскольку предприятие развивается тем или иным определенным образом под влиянием условий, сложившихся в прошлом, постольку их изменение обусловливает необходимость новых методов деятельности предприятия.

Далее рассмотрим план мероприятий, по которому осуществляется процесс  подбора кандидатов:

• составление официальной заявки;
• анализ должностных функций;
• размещение рекламного объявления о вакансии;
• участие в днях карьеры;
• поиск кандидата;
• оценка кандидата;
• выбор кандидата;
• координация процесса приглашения на работу.

Этапы разработки кадровой политики:

Первый  этап на нем обосновывают цель развития кадрового потенциала предприятия и формируют состав структурных звеньев, обеспечивающих достижение этой цели. Кадровая политика должна реализовывать конечную цель, состоящую в наиболее полном удовлетворении общественных потребностей в формировании, подготовке и использовании квалифицированных кадров.

Второй  этап. Этот этап охватывает разработку методических рекомендаций по составлению целевых программ развития комплексов по управлению человеческими ресурсами. Программа развития рассмотренного кадрового комплекса может включать в себя следующие разделы:

• Структура комплекса.
• Основные показатели оценки и планирования деятельности комплекса и его структурных звеньев.
• Анализ исходного уровня развития кадрового комплекса.
• Разработка прогноза развития кадрового комплекса.
• Количественное определение цели развития кадрового комплекса на планируемый период.
• Определение структурной части разработки кадровой политики.
• Обоснование ресурсной части кадровой политики.

Третий этап. На этом этапе  выбирают оптимальный вариант кадровой программы с учетом исходных предпосылок.

Профессиональный отбор кадров в организации является одним из наиболее важных этапов подбора персонала и включает в себя следующие этапы:

• создание кадровой комиссии;
• формирование требований к рабочим местам;
• объявление о конкурсе в средствах массовой информации;
• оценка кандидатов на психологическую устойчивость;
• анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;
• комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка;
• заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;
• утверждение в должности, заключение контракта;
• оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов :

1 Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

• разработку принципов и методики проведения аттестации;
• издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
• подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);
• подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

2 Проведение аттестации:

• аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;
• аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
• анализируются результаты;
• проводятся заседания аттестационной комиссии.

3 Подведение итогов аттестации:

• анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;
• подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
• утверждение результатов аттестации.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа :

1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.
2. Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.
3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации.
4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 – 1,5 лет работы.

Следующий пункт –  это организация процесса управления оценкой кадровой службы. На этом этапе  по составленному плану работы, назначают определенного специалиста, который проводит мониторинг, делает выводы и докладывает результаты проведенной работы руководителю, который в свою очередь вносит коррективы в работу службы управления персоналом.