Методы стимулирования в системе управления проектами

Оглавление

1. Сущность проектного управления в организации……………………3
2. Состав команды проекта……………………………………………...8
3. Показатели эффективности и результативности проектного управления………………………………………………………………………10
4. Что такое методология управления проектами…………………….15
5. Методы стимулирования в системе управления проектами………17
6. Список используемой литературы…………………………………..22

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Сущность проектного управления в организации

Организационное проектирование – это упорядочение организационно-структурных характеристик организации как системы для достижения или улучшения ее эффективности, адаптивности и результативности. [1]

По мнению А.А. Радугина, организационное проектирование – это процесс нахождения соответствия между ключевыми элементами организации (структура, люди, задачи, системы решений и прощений, а также неформальная организация и культура) и ее стратегией, которое приводит к успеху. [1]

О.С. Виханский и А.И. Наумов отмечают, что организационное проектирование должно учитывать не только изменение внутренних факторов, но также состояние и развития внешней среды организации. [1]

Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. [1]

Понятие «проектирование» значительно более емкое, чем близкие к нему по смыслу понятия «конструирование» и «планирование». проектирование (от лат. – брошенный вперед) – процесс создания проекта, прототипа, прообраза предлагаемого или возможного объекта, состояния. В отличие от конструирования оно заключается в описании не только технических сторон будущего объекта, его состава и свойств, но и экономических, социальных, организационных аспектов моделируемых систем. [1]

Рассмотрим предмет и цели организационного проектирования на рис. 1.1.

Организационная система представляет собой совокупность двух частей:

1. Механизма внутреннего функционирования, который включает элементы, необходимые для процесса управленческой и производственной деятельности (функциональные и организационные структуры, положения об отделах и службах, должностные инструкции, производственное оборудование, компьютерную и организационную технику, офисную мебель, сети связей и систему документооборота);
2. Механизма отношений с внешней средой, который содержит элементы, необходимый для формирования благоприятного делового поля внешних отношений организации (законодательные акты, договоренности, контракты, соглашения). [1]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.1 Предмет и цели организационного проектирования

Любые организационные нововведения структурного и процессного характера являются, прежде всего, продуктами организационного проектирования. Проектирование организации, обеспечивающее установления взаимодействия между членами организации с учетом выполненных ими работ, проявляется в статистическом виде как структура организации и в динамическом виде как процессы, протекающие в организации. [1]

В наиболее общем случае применительно к производственным системам организационный проект включает следующие разделы. Они представлены в табл. 1.1.

Представленные разделы и состав организационного проекта могут быть детализированы по отдельным задачам и процедурам в соответствии с конкретными условиями проектирования. Например, организационные решения, относящиеся к построению производственного процесса в пространстве и во времени, при дальнейшей конкретизации включают проектирование зданий, вооружений, производственных помещений, размещение оборудования, схем построения производственных и информационных потоков и т.п. [1]

При проектировании организационных решений по отдельным функциям управления детализируется описание каждой функциональной подсистемы, разрабатываются Положения о подразделениях, их структура и штатное расписание, рекомендации по технологии принятия решений, методам обработки информации, используемым им техническим средствам и т.д. [1]

Приведенное в качестве примера содержание организационного проекта не является строго обязательным для исполнения. Оно может быть изменено в зависимости от конкретизации целей проектирования, условий функционирования системы, сложности, новизны, отраслевой принадлежности объектов проектирования. Но основной принципиальный подход остается. Смысл его сводится к тому, что объективная необходимость организационного проектирования существует в гораздо больших объемах, чем это делается сегодня, и этот вид организационной деятельности должен осуществляться комплексно, системно, охватывая широкий спектр целенаправленных мер, а не разрозненные, локальные мероприятия. [1]

Табл. 1.1

Разделы организационного проекта

Разделы	Содержание разделов
Общесистемное описание объекта проектирования	Общая характеристика; организационная структура; численность персонала; оценка эффективности проектных решений
Организационные решения, относящиеся к подсистеме производства	Производственный процесс в пространстве и во времени; разделение труда в основном, вспомогательном и обслуживающем производствах; формы организационного труда; организация обслуживания рабочих мест; уровень механизации и автоматизации труда; меры по ТБ
Организационные решения, относящиеся к управляющей подсистеме в целом	Структура; методы управления; технология управления; коммуникации; численность и состав персонала; функциональное разделение труда
Организационные решения, относящиеся к отдельным функциям управления	Технико-экономическое, оперативно-производственное планирование и управление; линейное руководство; материальное обеспечение; маркетинг; учет; обслуживание
Организационные решения, относящиеся к подготовке производства	Технические, экономические, организационные, социальные аспекты на разных этапах создания и освоения нововведений
Организационные решения по п. 1 – 5	Относящиеся к структурным подразделениям более низкого уровня: структурные единицы цеха и т.д.

 

В процессе проектирования структуры организации выделяют три этапа:

1. Анализ действующей организационной структуры. Он призван установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько организационная структура рациональная с точки зрения установленных оценочных критериев.

К оценочным критериям обычно относят принципы управления:

- соотношение между централизацией  и децентрализацией;

- объем контрольных функций, установленных для каждого уровня  управления;

- анализ и оценка аппарата  управления (количество сотрудников, наличие элементов дублирования, распределение полномочий ответственности);

- анализ функций управления (способы и технология принятия  управленческих решений, принципы и методы мотивирования работников);

- оценка хозяйственной  деятельности (изменение технологии, углубления межфирменного сотрудничества, внедрение инноваций и т.п.).

В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективности управления. [1]

2. Проектирование организационных структур. Коммерческая организация – весьма сложная система, включающая ряд подсистем:

- производственную (технологическую);

- экономическую;

- социальную;

- информационную;

- административную и др.

Одни подсистемы поддаются рациональному проектированию, а другие (например, социально-психологическая) из-за большого числа переменных не могут быть описаны только рациональными величинами, требуют диалектического подхода к качественному и количественному описанию их функции и задач. Этим объясняется специфика проектирования организационных структур управления. Ее суть состоит в количественно-качественном подходе к оценке организационных структур, сочетании формализованных методов с субъективной деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных проектов.

3. Оценка эффективности организационных структур исходя из уровня реализации зданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений.

 

 

2. Состав команды проекта

Состав команды проекта содержит следующие понятия.

Процесс организационного проектирования представляет собой целенаправленную последовательность актов принятия проектных решений, приводящую к построению  описания проектируемой организационной системы. Процесс проектирования реализуется в соответствии со схемой, которая отражает очередность выполнения основных проектных процедур. [1]

Проектная процедура – формализованная совокупность действий, в результате выполнения которой принимается некоторое проектное решение (промежуточное или конечное описание объекта проектирования, необходимое и достаточное для рассмотрения и определения дальнейшего направления или окончания проектирования). Проектными процедурами являются процедуры построения организационной модели, оптимизация прогнозирования. [1]

Проектная процедура состоит из элементарных проектных операций. Проектной операции соответствует действие или совокупность действий, составляющих часть проектной процедуры, алгоритм которых остается неизменным для ряда проектных процедур. В свою очередь, алгоритм проектирования отражает совокупность предписаний, необходимых для выполнения проектирования. В качестве примеров проектных операций можно назвать вычислительные работы, построение графиков, диаграмм, таблиц. [1]

Реализация процесса организационного проектирования требует использования соответствующей технологии.

Технология проектирования – это определенная последовательность действий или операций, позволяющая технически выполнить проектирование заданного объекта. [1]

Технология организационного проектирования независимо от отношения к объекту проектных работ содержит ряд обязательных составляющих, которые приведены в типовой схеме процесса проектирования (рис. 1.2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.2 Типовая схема процесса проектирования

Интерактивный характер этих типов проявляется в том, что в начале проектировщик определяет концептуальную основу какого-либо элемента создаваемой системы, затем эта концепция подвергается анализу, усовершенствованию и повторному воплощению в проектное решение. Этот цикл повторяется до тех пор, пока не будет получено оптимальное решение в пределах установленных заданием проектных ограничений.

 

 

 

 

3. Показатели эффективности и результативности проектного управления

Эффективность (результативность) является отношением результата (эффективности) и затрат. Эффект может оказаться положительным, если результат приближается к идеальному состоянию, удовлетворяет целевую функцию и соответствует системе ограничений. Но он может оказаться и отрицательным, если не удается выбранными средствами достичь цели или удается, но невозможно при этом соблюсти систему ограничений. [1]

Основные понятия эффективности:

- критерии эффективности;

- принципы эффективности;

- система показателей.

Эффективность системы управления может оцениваться системой частных и единичных показателей. К частным относятся показатели эффективности процесса управления и его процессора, т.е. распределительных органов. Эти показатели раскрываются через систему единичных показателей. эффективность распределительных органов также может определяться более тонкой настройкой через систему единичных показателей: организованность, авторитарность. [1]

Сопоставимость и соизмеримость показателей объективно обусловлены делением труда на живой (текущий) и овеществленный (прошлый, переносимый на создаваемый продукт по частям в меру амортизации). Несоизмеримыми могут оказаться показатели также из-за различной размерности, единиц измерения и т.п. [1]

Закрепление новых организационных движений в стандартах, нормативах и эталонах – закономерный и естественный путь к самосовершенствованию и повышению эффективности организационных решений. [1]

Оценка эффективности организационных систем проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

1. По степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
2. По степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратов на ее функционирований. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты. [1]

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения и определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. При оценках эффективности организационной структуры могут быть использованы следующие группы показателей (рис. 1.3).