Анализ оплаты труда топ-менеджеров

При проектировании системы компенсации важно знать, что оказывает большее влияние на результаты деятельности фирмы: работа менеджеров или внешние по отношению к фирме факторы. Обычно эффект от продуктивной работы управляющих становится более весомым по мере роста продолжительности временного интервала. Это значит, что в краткосрочной перспективе вклад топ-менеджеров в значительной мере детерминирован внешними обстоятельствами и конъюнктурой рынка; на более протяженном временном отрезке уже можно рассматривать последствия принятых (верных или неверных) стратегических решений.

Отметим, что если руководство компании делает ставку на активное участие всех ее работников в выработке и реализации решений, то скорее всего, системы стимулирования менеджеров различных уровней не будут существенно отличаться друг от друга.

В конце 80-х годов кампания, направленная на демократизацию управления, охватила многие западные фирмы: привилегии, доступные лишь управляющим высшего звена (отдельные столовые, более удобно расположенные автомобильные стоянки и т.п.), стали отменяться. Подобные меры были нацелены на сокращение статусных различий, развитие корпоративного духа в интересах повышения эффективности. В таких условиях и система оплаты труда всех менеджеров должна быть сквозной, увязывающей в единое целое интересы всех уровней управления. Очевидно, что предоставление возможности приобретать опционы, которые раньше были доступны лишь избранным, большему числу управленцев повысит их преданность фирме.

Тем не менее немало и таких компаний, где компенсационные пакеты управляющих и остальных работников различаются. Как правило, это жестко централизованные фирмы с авторитарным стилем управления. Стимулирование топ-менеджеров строится на конкурсной основе - сверхвысокие доходы управляющих рассматриваются как приз, который достается немногим лучшим и является мощным мотивом для участия в борьбе за высокое место в управленческой иерархии.

Элитарная система оплаты труда управляющих наиболее распространена в США. В значительном числе компаний месячные доходы топ-менеджеров достигают сотен тысяч долларов, превышая заработки европейских управляющих аналогичного уровня более чем в полтора раза. Еще существенней разница между доходами руководителей американских и японских компаний сходного размера, которую вряд ли можно объяснить различной производительностью управленцев.

Ответ на вопрос должна ли система оплаты труда привязывать руководителей к данной компании, также зависит от стратегических целей фирмы. Если исходить из того, что редкая сменяемость руководителей обеспечивает стабильность в организации, сигнализируя работникам о том, что продолжительная работа в компании ценится и поощряется, то система оплаты труда должна содержать в себе инструмент ”наказания” управляющих за увольнение (к одной из форм удержания управленцев в данной компании относится, например, возможность получать опционы на крупные суммы только при стаже работы в ней не менее пяти лет).

Но не всегда компания стремится к сохранению стабильного руководства. В фирмах, работающих в быстроизменяющейся, турбулентной среде, напротив, существует потребность в достаточно частой смене управляющих, привносящих новые идеи, соответствующие изменившимся условиям. Жизнь нового продукта в высокотехнологичных отраслях, как правило, не превышает пяти лет. Возможно, и максимально продуктивный период работы управляющего соответствует этому сроку. В таких условиях система стимулирования вряд ли должна поощрять долгую работу в данной компании.

Практически все согласны с тем, что вознаграждение топ-менеджеров следует увязывать с результатами работы фирмы. Но как их измерить? В российской практике широко используются внутренние показатели бухгалтерской отчетности (в основном связанные с прибылью и рентабельностью)9. Но такой подход не всегда бывает оправдан, поскольку финансовыми показателями можно манипулировать.

Альтернативой внутренним показателям, основанным прежде всего на размерах прибыли, выступают рыночные индикаторы, отражающие благосостояние акционеров (динамика курса акций компании, величина выплачиваемых дивидендов и др.). Манипулировать этими показателями гораздо сложнее, поскольку оценка деятельности фирмы дается рынком, т.е. извне. Но и они не лишены серьезных недостатков.

Во-первых, при увеличении размеров выплачиваемых дивидендов растет стоимость акций компании, но одновременно сокращается объем средств на инвестиции в расширение производства и исследования, что чревато замедлением темпов роста компании, сокращением ее доли на рынке и понижением курса акций в долгосрочной перспективе. Причем проявиться эти проблемы могут уже при новом управляющем, которому и придется их решать.

Во-вторых, цены акций на фондовом рынке крайне чувствительны к различным внешним воздействиям (в том числе, политическим), которые ни в коей мере не отражают эффективности управления компанией, поскольку находятся вне контроля менеджеров. Поэтому, наверное, имеет смысл увязывать оплату труда управляющих как с внешними (рыночными), так и с внутренними показателями работы фирмы. Их сочетание даст более полную и точную оценку деятельности топ-менеджеров. К тому же выбрать и согласовать со всеми заинтересованными лицами какой-то единый показатель может оказаться сложно, более приемлемый путь - утвердить их набор, достигнув компромисса.

Известно, что наемные работники, даже высшего эшелона, более чувствительны к колебаниям доходов, нежели собственники. Если последние могут снизить риск потери средств путем диверсификации портфеля ценных бумаг, то у наемных менеджеров доходы не защищены в той же степени.

Конечно, управляющие могут пытаться снизить уровень риска, участвуя в различных проектах. Тем не менее, как правило, они стремятся избегать риска в большей степени, чем это соответствует интересам акционеров. Поэтому система оплаты труда должна быть спроектирована таким образом, чтобы побудить топ-менеджеров к более рискованным шагам и проектам, которые, скорее всего, окажутся успешными, но вряд ли будут реализованы при системе оплаты, жестко наказывающей за неудачу.

Отметим, также, что управляющий будет более склонен к риску в условиях, когда основная часть его заработка гарантирована ему вне зависимости от исхода реализации проекта. В случае благоприятного развития событий вознаграждение менеджера, принявшего рискованное решение, должно быть большим. Если же это решение привело к неудаче и ухудшению показателей работы фирмы, вознаграждение управляющего должно или лишь немного сократиться, или остаться на прежнем уровне, иначе страх потери дохода может парализовать желание рисковать. Такой подход необходим еще и в связи с тем, что в случае неудачи риску подвергаются не только доходы, но и человеческий капитал топ-менеджера. Очевидно, что провал проекта неблагоприятно отражается на оценке способностей и управленческого таланта руководителя, и, соответственно, на его стоимости на рынке труда управляющих.

Для различных компаний рисковые решения имеют разную ценность. К примеру, венчурные фирмы стремятся найти управляющих, готовых на начальном этапе жертвовать своим доходом, работая за относительно небольшое вознаграждение с тем, чтобы в случае успеха предприятия получить колоссальный выигрыш.

Зрелым же компаниям с известным брэндом нужны не менеджеры, готовые рисковать, а хорошие администраторы, способные поддерживать сложившиеся методы управления и традиции10. Поэтому такие фирмы через систему оплаты труда поощряют не риск и эксперименты, а стабильную работу (как правило, путем установления высоких фиксированных окладов). К тому же часто в западных компаниях управляющие дополнительно защищены от риска утраты доходов ”золотыми парашютами” (которые могут в десятки раз превышать их годовые доходы), выплачиваемыми им при потере поста после враждебного поглощения компании другой фирмой или их слияния.

Актуальным для многих компаний, является вопрос единой оплаты труда для управляющих всеми подразделениями фирмы. Этот вопрос очень актуален для компаний, имеющих множество подразделений и филиалов. Конечно, проще использовать стандартную схему для всех руководителей компании вне зависимости от того, в каком подразделении они работают. Такая стратегия обеспечивает единый подход ко всем руководителям.

Отметим, известный тезис, что команда талантливых управленцев – основное конкурентное преимущество компании, для такого динамично развивающегося рынка, как ритейл, уже давно перешел в разряд аксиом. Крупные розничные компании не жалеют ни средств, ни времени, чтобы заполучить ценного профессионала.

Топ-менеджеры, розничных сетей имеют длительный и успешный опыт работы на свою компанию в разных странах. Так, отметим, сегодня на ключевых постах в Auchan и Метро заняты наемными сотрудниками, сильными и грамотными специалистами, которые уедут из страны после того, как посчитают свою задачу здесь выполненной.

Задача топ-менеджеров, работающих в сетях в России, - основать компанию на новом рынке, транслировать и внедрить бизнес-процессы, а кроме того – «воспитывать» следующее поколение российских менеджеров.

Таким образом, отметим, что эффективность работы компании во многом зависит от того, насколько топ-менеджмент заинтересован в результатах своего труда. Высокий оклад не является достаточным стимулом для руководящих сотрудников. Создание комплексной системы мотивации позволит не только удержать ключевых специалистов в компании, но и нацелить их на успешное решение стратегических задач. Таким образом, в следующей главе, мы более подробно проанализируем особенности оплаты труда топ-менеджеров на примере крупных торговых сетей «Метро», «Auchan».

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ОПЛАТЫ ТРУДА ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ НА ПРИМЕРЕ КРУПНЫХ ТОРГОВЫХ СЕТЕЙ «МЕТРО», «AUCHAN»

3.1. Оплата труда: инструмент привлечения и удержания квалифицированных топ-менеджеров

Аналитический обзор заработных плат и компенсаций - это маркетинговое исследование рынка оплаты труда. Целью такого исследования является анализ оплаты труда персонала российских компаний г. Волгограда. В данном параграфе мы проанализируем фактические выплаты персоналу компаний за период зима-лето 2013 года. В нем мы коротко рассмотрим данные по 567 исходным должностям компаний, которые сгруппированы в 140 типовых должностей.

Основная рабочая гипотеза проведенного исследования:

На рынок и конкурентную среду рабочей силы, тенденции спроса и предложения, и как следствие, на инструменты управления этими процессами влияют три основных фактора:

Бурное развитие отечественной промышленности практически во всех основных отраслях с тенденцией перемещения центра развития из Москвы и Санкт-Петербурга в регионы.

«Интернационализация» характера ведения крупного бизнеса (как в производственной сфере, так и в сфере розничной торговли). Стремление руководителей российских компаний выходить на международные финансовые рынки приводит к изменению структуры управления персоналом компании. Основным признаком меняющейся структуры управления персоналом является использование услуги аутстаффинга, то есть вывода персонала за штат компании11. При этом компании пользуются услугами по управлению персоналом с помощью другого предприятия – ведение кадрового учета, начисление заработной платы и т.д.

Следствием первых двух факторов является тенденция «обеления» заработной платы сотрудников российских компаний, то есть увеличения доли официальной заработной платы в величине фактической оплаты труда сотрудников.

За последние годы в промышленности Волгограда отмечен значительный рост производства. Так, индекс промышленного производства в январе – июне 2013 года по сравнению с аналогичным периодом прошлого года составил 114,8%. В целом за последние несколько лет промышленное производство в Волгограда возросло почти в 2 раза. Среди отраслей промышленного комплекса Волгограда лидером на протяжении последних лет являлась пищевая промышленность, но с 2010 года в связи с насыщенностью рынка продукцией отрасли темп роста несколько замедлился12.

Коренные изменения розничного и мелкооптового рынка Волгограда вызваны возникновением и проникновением на этот рынок все большего числа операторов. Активно входят на наш рынок «МЕТРО», «Auchan» и др. Активны на рынке сети магазинов бытовой техники, средств мобильной связи. Традиционны позиции сетей мебельного рынка.

В связи с изменением конкурентной среды чрезвычайно важным представляется анализ компенсации труда топ-менеджеров производственной сферы и рынка оптовых, мелкооптовых и розничных продаж как инструмента борьбы за квалифицированную рабочую силу.

Особенно актуально увидеть влияние организационных факторов компании на оплату труда: сфера деятельности компании, ее возраст, численность персонала, широта ассортимента, текучесть персонала, оборот компании, степень динамичности развития компании, стадия развития, происхождение капитала.

Под топ-менеджерами компаний в настоящей работе мы понимаем руководителей, которые несут ответственность за выбор стратегии развития компании. Это профессиональный руководитель высшего уровня, обладающий полномочиями принимать стратегические решения и руководить их реализацией. В данном исследовании мы рассматриваем особенности компенсационной политики относительно топ-менеджеров в российских компаниях.

Каждая типовая должность в аналитическом обзоре представлена для анализа с точки зрения структуры компенсации труда³. С этой целью обозначены основные элементы структуры компенсации труда: штатные оклады, фактические выплаты по штатным окладам, доплаты и надбавки, премии, бонусы, бенефиты, штрафы и удержания. Эти элементы представлены по каждой типовой должности в виде среднемесячных фактических выплат, как в абсолютных значениях, так и в процентном отношении к величине компенсации труда.

Топ-менеджеры в сфере продаж, как правило, имеют ярко выраженную плавающую структуру соотношения окладной части и других выплат. Так, например, типовой директор по продажам летом 2013 года имел в структуре выплат 39% премий (стимулирующая оплата по результатам деятельности сотрудника).