Анализ эффективности методов стимулирования персонала в современных организациях

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди  форм мотивации имеет оклад и  индивидуальная надбавка, а затем  уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское  страхование, возможность получения  кредитов и материальная помощь. Значимыми  так же являются следующие мотивационные  формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия  труда, оплата путевок, социальные отпуска. Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.[6]

 

 

2. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

2.1. Разработка системы управления деловой карьерой

как фактор стимулирования персонала

 

Карьерное стимулирование сегодня  все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет  задействовать внутренний потенциал  сотрудников объединяя в себе  целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального  потенциала  сотрудников, рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным развитием персонала. Карьера (от фр. сariera) – "успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности". [2 ]Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры — временной период развития личности и фазы развития профессионала — периоды овладения деятельностью.

В соответствии с фазами развития профессионала различают:

- оптант (фаза оптации). Человек  озабочен вопросами выбора или  вынужденной перемены профессии  и делает этот выбор. Точных  хронологических границ здесь,  как и в отношении других  фаз, быть не может, поскольку  возрастные особенности задаются  не только физиологическими, но  и много аспектными условиями культуры;

- адепт (фаза адепта). Это  человек, уже вставший на путь  приверженности профессии и осваивающий  ее. В зависимости от профессии  это может быть и многолетний,  и совсем кратковременный процесс  (например, простой инструктаж;

-адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе).Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит “как ключ к замку” производственной работе;

-интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;

- мастер (продолжающаяся  фаза мастерства). Работник может  решать и простые, и самые  трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем  коллегам по плечу;

-авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;

• наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в  любой профессии “обрастает”  единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.

Очевидно, что для поддержания  внутренних стимулов сотрудника  необходимо организовывать определенные виды перемещений  и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его  потенциала является планирование карьеры. Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение  стратегии и этапов развития и  продвижения специалистов.

Это процесс сопоставления  потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами  ее развития, выражающийся в составлении  программы профессионального и  должностного роста. Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное  развитие профессионала для занятия  им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в  организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его  непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования. Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности такими объективными условиями как:

• высшая точка карьеры  — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

• длина карьеры —  количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

• показатель уровня позиции  — отношение числа лиц, занятых  на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том  иерархическом уровне, где находится  индивидуум в данный момент своей карьеры;

• показатель потенциальной  мобильности — отношение (в некоторый  определенный период времени) числа  вакансий на следующем иерархическом  уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где  находится индивидуум. В зависимости  от объективных условий внутриорганизационная  карьера может быть перспективной  или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная карьерная  линия, либо очень короткая. Помимо прочих достоинств (повышение эффективности  мотивации, контроля за результатами, своевременность корректировки целей) этот метод способствует еще и созданию атмосферы диалога между руководителями, преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию более адекватных решений по карьере должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:

• коллегиальность в принятии решений по карьере;

•совмещение целей организации и индивидуальных интересов менеджера;

• непрерывность развития и продвижения менеджеров;

• прозрачность процедур и  технологий оценки, механизма должностных  перемещений (информирование персонала  о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);

•экономичность развития, отбора и продвижения деятельности.

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В заключение сделаем несколько общих выводов по работе. Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.  Структура организации – это те фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов. Структура управления характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями. Структура управления фирмой даёт представление о её подразделениях, службах и отдельных должностных лиц, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи. Большую часть организационных структур механистического (бюрократического) типа можно разделить на две категории: функциональные и дивизионные структуры. В последнее время наибольший интерес представляет комбинированная или матричная структура. 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной  литературы

 

1. Абрахам Маслоу и психология самоактуализации [Текст] // Дж. Фейдимен Личность и личностный рост / Дж. Фейдимен, Р. Фрейгер. - М. , 1994. - 347с.

2. Большой психологический  словарь [Текст] / под ред.: Б. Г.  Мещерякова, акад. В.П. Зинченко. - М.: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2006. - 391 с.

3. Вахромов, Е.Е. Психологические концепции развития человека: теория самоактуализации [Текст] / Е.Е. Вахромов. - М.: Международная педагогическая академия, 2001. - 162 с.

4. Гобл. Ф. Третья сила: Психология Абрахама Маслоу [Текст] / Ф. Гобл // Новые рубежи человеческой природы А. Маслоу. - М.: Смысл, 2005. - 430 с.

5. Леонтьев, Д.А. Развитие идеи самоактуализации в работах А. Маслоу [Текст] / Д.А. Леонтьев // Вопросы психологии. - 1987. - №3. - С. 151-158.

6. Маслоу, А. Дальние пределы человеческой психики [Текст] / А. Маслоу. - СПб., 2003. - 432 с.

7. Маслоу, А. Мотивация и личность [Текст] / А. Маслоу. - СПб., 2002. - 480 с.

8. Четвертаков, С.А. Иерархия потребностей по Маслоу - общая теория мотивации для социологии [Электронный ресурс] / С.А. Четвертаков. - Загл. экрана http://sergeychet.narod.ru/motiv.html

9. Ярошевский, М.Г. История психологии от античности до середины ХХ в. [Текст] : учеб. пособие / М.Г. Ярошевский. - М.: [б. и.], 1996. - 416 с