Проектирование и создание турпродукта

работать, готовности исполнять  его распоряжения и неофициальные  просьбы. Кроме того, руководитель зависит и от своих коллег, начальников, деловых партнёров, без содействия которых он не в состоянии надлежащим образом выполнить возложенные на него обязанности.

 

Большинство специалистов разделяет три группы качеств необходимые руководителям: профессиональные, личные и деловые.

 

Руководители	Характеристика качеств необходимых руководителям
Профессиональные	К профессиональным относятся: 1) высокий уровень образования; 2) широта взглядов; 3)эрудиция: 4) глубокое знание как  своей, так и смежных сфер  деятельности; 5) стремление к постоянному  совершенству; 6) помощь окружающим, их  обучение; 7)компетентности в соответствующей  профессии; 8)переосмыслению окружающей  действительности.
Личные	Личные качества руководителя мало чем отличаются от личных качеств  других работников, желающих, чтобы  их уважали и с ними считались, поэтому обладание положительными качествами тоже всего лишь предпосылка  успешного руководства. К личным качествам относятся: 1) моральные стандарты; 2) физическое и психологическое  здоровье; 3) высокий уровень внутренней  культуры; 4) отзывчивость; 5) заботливость; 6) благожелательное отношение  к людям; 7) оптимизм; 8) уверенность в себе.
Деловые	К деловым относятся: 1) решительность; 2) коммуникабельность; 3)умение стратегически  мыслить; 4) ставить новые цели; 5)осуществлять преобразования; 6) организовывать творческий  процесс подчиненных.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

К профессиональным относят  те, которые характеризуют любого грамотного специалиста и обладание которыми является лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязанностей руководителя.

К ним относятся: высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии; широта взглядов, эрудиция, глубокое знание как своей, так и смежных сфер деятельности; стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности; поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение; умение планировать свою работу.

Выделяют три группы навыков, составляющие основу профессиональной

деятельности руководителя: концептуальную (на высшем уровне её доля доходит до 50%), межличностную и специальную (техническую). На низших уровнях управления её доля также составляет около 50%. Способность концептуально мыслить в сфере управления обусловлена в немалой степени характером образования.

Личные качества руководителя в принципе мало чем должны отличаться отличных качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с  ними считались, поэтому обладание положительными качествами тоже всего лишь предпосылка успешного руководства. Здесь можно упомянуть высокие моральные стандарты; физическое и психологическое здоровье; высокий уровень внутренней культуры; отзывчивость, заботливость, благожелательное отношение к людям; оптимизм, уверенность в себе.

Однако руководителем  делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести: умение создать организацию, обеспечить её деятельность всем необходимым, ставить и распределять среди исполнителей задачи, координировать и контролировать их осуществление, побуждать к труду; энергичность, доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, воля, требовательность, бескомпромиссность в отстаивании своих прав; контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой; целеустремлённость, инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нём, но при необходимости легко перестроиться; стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчинённых.

Требования к руководителям  в отношении этих качеств неодинаковы  на различных уровнях управления.

 На низших уровнях, например, в большей степени ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на высших — на первое место выдвигаются умение стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить новые цели, осуществлять преобразования, организовывать творческий процесс подчинённых. В этих условиях целесообразнее всего ориентироваться на требования должностных инструкций или паспорта рабочего места руководителя.

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Роль  руководителя в организации

 

Существуют мнение, что конфликты движут прогрессом. Безусловно, разногласия поддерживают сотрудников в тонусе, не дают им расслабляться, оживляют трудовой процесс. Однако следует помнить, что в процессе конфликтов тратится здоровье, теряется время на взаимные упреки и обвинения.

В разрушительном конфликте  люди застревают на коммунальных склоках, обсуждении личных недостатков друг друга, при этом не захватывают в  поле своего взаимодействия, собственно, те проблемы, которые и вызвали  данное напряжение. Конфликт протекает  горячо, интенсивно и стремительно. Возникают многочисленные искажения  смыслов и проекции. Конфликтующие  стороны стремятся защититься при  помощи различных силовых методов, всячески унижая и оскорбляя друг друга. Они выстраивают коммуникативные барьеры, устраивают своеобразные "засады", спешат нападать первыми. Такой конфликт - это жестокая "война", в которой есть победители и побежденные, "раненые" (получившие психологическую травму) и "убитые" (отказавшиеся от активной позиции, сломленные и подавленные).

Разрушительный конфликт, безусловно, вреден, поскольку он не способствует успешному поиску способов решения проблемы и в то же время видоизменяет отношения между людьми - от неприятия друг друга до полного разрыва.

 По существу, такой  конфликт - бессмысленный, потому  что проблема остается нерешенной, а отношения могут быть испорчены  надолго.

В улаживании конфликтов, при  управлении поведением персонала в  конфликтных ситуациях исключительная, по существу решающая роль принадлежит  руководителю. Это обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня — будь то организация или ее подразделение — лицо, уже в силу своего служебного положения заинтересованное как в поддержке конфликтов функционально-позитивной направленности, идущих на пользу общему делу, так и в предупреждении, быстрейшем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих своими негативными последствиями ущерб совместной работе.

Нужно иметь ввиду, что  руководитель в условиях конфликта  может оказать в нескольких положениях: непосредственного участника, возможно даже причины конфликта, посредника в примирении сторон, либо, не вмешиваясь в сам конфликт, устранить его  с высоты своего положения административными  методами.

Существует множество  способов "погашения" конфликтных  ситуаций, и среди них - ликвидация конфликта при помощи административных методов воздействия. Руководитель способен создать в коллективе психологический климат, стабилизирующий межличностные отношения при помощи следующих методов:

1. Разъяснение требований. Администрация предприятия стремится, как можно более четко сформулировать условия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать и кто персонально является ответственным за работу.

Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда  подчиненные обладают опытом, компетентностью  и дисциплинированностью. Если же сотрудники не обладают необходимым уровнем  профессионализма, данный способ регуляции  конфликта может не иметь результата.

2) Формулирование задания. Среди подчиненных - люди различного склада характера, неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение к работе и самому руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать следующие  моменты:

-   "Прошу Вас". Руководитель формулирует задание в виде просьбы пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Предполагается, что подчиненный является исполнительным, обязательным и любит свое дело. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.

-   "Я бы советовал поступить таким образом". Здесь применяется мягкая форма личного влияния на подчиненного. Такая форма выдачи задания может быть эффективной только у опытного руководителя, имеющего в коллективе непререкаемый авторитет.

Предусматривается обязательный контроль за выполнением задания. В такой форме следует взаимодействовать с исполнительными подчиненными, имеющими недостаток опыта и профессиональных знаний, например с молодыми специалистами или сотрудниками, по тем или иным причинам имеющими продолжительный перерыв в работе.

-    "Вам поручается выполнить". Задание формулируется с достаточной долей личного влияния руководителя. В такой форме следует выдавать задание в ситуации высокой ответственности, при ограничениях по времени выполнения задания.

-      "Я приказываю Вам". Руководитель применяет свое административное влияние и нажим. Предполагается тщательный контроль. Такая форма выдачи задания эффективна для необязательных работников, не склонных к соблюдению строгой дисциплины.

-      "Я категорически приказываю Вам выполнить данное задание. В случае невыполнения в отношении Вас будут предпринят жесткий регулярный контроль. Система наказания и вознаграждения. В сфере деловых взаимодействий эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишении премии провинившегося сотрудника. А в качестве вознаграждения за успешную работу - благодарность, различные способы материального поощрения, повышение по службе.

Руководитель должен следить  за тем, чтобы сотрудник получал  адекватную оценку своего труда: поощрение  и похвалу за успехи или конструктивную критику за ошибки и промахи.

Формула отрицательной оценки. С тем чтобы отрицательная  оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать  четыре основных момента:

- фиксация общей положительной  оценки сотрудника как работника  и человека (например, можно сказать: "Я всегда Вас уважал за  тщательность и надежность в  работе");

- формулирование критической  оценки (предложение может выглядеть  следующим образом: "Но сегодня,  прочитав Ваш отчет, я вижу, что Вы ошиблись...");

- признание того, что сотрудник  является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил  ошибку (к примеру, может быть  такая фраза: "Все ошибаются.  Ваши высокие деловые качества  для меня вне всяких сомнений");

- выстраивание позитивной  перспективы на будущее (можно  сказать: "Я уверен, что завтра Вы сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать").

Регулирование конфликта  в деловых взаимоотношениях может  быть эффективным при использовании  реальной власти, соответствующей должному статусу руководителя. Подчиненные должны четко знать, чье распоряжение они выполняли и кому должны персонально отчитываться.

Принуждение относится к  властным мерам управления и эффективно в тех случаях, если руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий  уровень квалификации и нарушающими  дисциплину труда.

Подчиненные по-разному реагируют  на власть и принуждение. Выделяется три основных типа подчинения.

1. Подчинение при внутреннем протесте. Работник настроен против распоряжений руководителя. Подчинение как таковое ему неприятно и вызывает у него внутренний протест и раздражение. К подчиненным подобного типа руководителю необходимо предъявлять требования, не подчеркивая своего вышестоящего положения.      
2.   Деловое взаимодействие с такими подчиненными следует строить на партнерской основе. При формулировании задания желательно выбрать тон совета или предложения, поскольку жесткий приказ или принуждение вызывают в таком случае обиду и стремление к протесту.

Если руководитель знает, что сотруднику необходима помощь, можно предложить ему несколько  вариантов решения, чтобы дать подчиненному возможность выбрать из них наиболее оптимальный.

Осознание объективной необходимости  подчинения. Работник этого типа - наиболее ценный и надежный. Чувство подчинения не вызывает у него болезненных реакций, а рассматривается как необходимое  условие во взаимодействиях с  руководителем.