Жизненный цикл организации

По мере перехода организации  от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию⁵.

На стадии упадка организации  происходит определенная централизация  управления компанией и в этих условиях руководитель:

1. Рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
2. Изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
3. Приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

 

 

1. Процесс слияния и поглощения

 

Процесс слияния – это  важная стадия в жизни организации, которая требует соответствующих  управленческих решений. Она похожа на стадию интенсивного роста, но имеет  свои особенности.

Причиной неудач во время  объединения компаний могут быть недоработки в планировании; недооценка различий между организационными культурами; недостаточность организационной  структуры и системы управления; сопротивление персонала изменениям и неготовность к сотрудничеству.

Стадии, которые проходят компании в процессе слияния.

Стадия предварительного планирования. Задачи кадрового менеджмента на этой стадии:

1) организовать штаб слияния.  В качестве руководителя должен  быть опытный управленец не  ниже заместителя генерального  директора, занимающийся разработкой плана интеграции, отслеживания информации по каждому уровню работ;

2) систематическое сопоставление  корпоративных культур объединяющихся  организаций, выделение критических  различий в стилях руководства:

– идентификация уровней  управления, размеры управленческого аппарата;

– авторитарный или демократический стиль управления;

– суть существующих правил и процедур;

– корпоративные ценности (консерватизм, инно-вационность, предприимчивость, точность исполнения);

– системы контроля и  отчетности более гибкие или более жесткие;

– система поощрений и  стимулов;

– кадровая политика;

– степень открытости организации;

3) разработка и реализация  концепции информационного обеспечения  процесса слияния на основе  эффективного управления общественным  мнением, контроля со стороны  акционеров, клиентов и персонала;

4) разработка плана реорганизации,  т. е. решение кадровых проблем,  к которым относятся: привлечение,  перестановка и сокращение кадров.

Стадия переходного периода. Особенность этой стадии в том, что  поглощаемая компания пассивна, потому что межкорпоративная интеграция –  это конфликто-генный процесс. Служащие обеих компаний испытывают неопределенность перед новыми обстоятельствами, что  способствует снижению производительности труда и дисциплины. Многим топ-менеджерам поглощаемой компании придется уволиться  или же получить менее перспективные  места. На этой стадии надо привлекать внешних специалистов для объективной  и сбалансированной оценки, учитывая интересы и пожелания руководителей двух структур.

Стадия выравнивания различий. Основной задачей является обеспечение  скоординированности и продуктивности работы обновленных команд на уровне правления, служб и отделов, горизонтальное и вертикальное взаимодействие специалистов различных служб и подразделений. Менеджерам надо быть готовыми к сопротивлению  персонала попыткам сломать укоренившиеся  традиции. Полезна аттестация менеджеров и специалистов, чтобы выявить  моменты, нуждающиеся в корректировке.

Стадия зрелой интеграции. Включает в себя систему отслеживания по всем результатам путем контактов  с менеджерами и специалистами  всех подразделений в течение  года. По завершении данного периода  руководство проводит систематический  аудит итогов слияния для формирования стратегического плана развития.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Методика анализа жизненного цикла организации

 

Время от времени любые  организации, даже наиболее успешные, вынуждены приостанавливать свой бег, чтобы взглянуть на себя со стороны, оценить сложившуюся ситуацию, осмыслить  собственный опыт и ответить на ряд  важных вопросов:

— Что представляет собой  наша организация сегодня?

— Чего мы достигли, чего — нет?

— Какие у нас накопились противоречия и трудности?

— Почему их не удается в полной мере преодолеть?

— Что нужно изменить для того, чтобы эти проблемы и трудности преодолевались легче и быстрее?

Жизненный цикл организации (ЖЦО) — точки «перелома»: причины и антикризисные (инновационные) действия. Использование методики анализа ЖЦО производится для определения направления изменений в деятельности организации. Модель жизненных циклов является одним из инструментов менеджмента, наиболее объективно отражающим процесс развития предприятия. Согласно концепции жизненного цикла организации ее деятельность проходит четыре основных стадий:

1. становление организации: главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача — выход на рынок;

2. рост: главная цель — получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача — укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда — планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу;

3.стабилизация: главная цель — сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий, основная задача — обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие и прибылях;

4. спад: главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача — омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование.

Организационная диагностика  проводится в несколько этапов с  помощью специальных методов.

1. Анализ характеристик организации

2. Экспертное оценивание

3. Изучение и обсуждение стадий жизненного цикла

4. Обработка и анализ результатов

5. Комментарии и выводы. Анализ управленческих ошибок.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Организация – сложный  организм. В нем переплетаются  и уживаются интересы личности и  групп, стимулы и ограничения, жесткая  технология и инновации, безусловная  дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы.

  Организации уверенно  развиваются, когда имеют обоснованную  стратегию и эффективно используют  ресурсы. Они перестраиваются,  когда перестают отвечать избранным  целям. Они погибают, когда оказываются  неспособными выполнять свои  задачи.

   Каждый человек  в течение всей жизни, так  или иначе, связан с организациями.  Именно в организациях или  при их содействии люди растут, учатся, работают, преодолевают недуги, вступают в многообразные отношения,  развивают науку и культуру. В  рамках организаций повсеместно  осуществляется человеческая деятельность. Нет организаций без людей,  равно как и нет людей, которым  не приходится иметь дело с  организациями.

    Анализируя стадии  жизненного цикла, руководство  выбирает правильную стратегию  управления, что позволяет эффективно  использовать потенциал организаций  и осваивать современные технологии  их деятельности.

     Таким образом,  раскрыв тему жизненного цикла  организаций, приходишь к пониманию  сущности организаций и закономерностей  их развития.

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Акулов В.Б., Теория организации. – Петрозаводск, 2002 - 345 с.
2. Мильнер Б. З., Теория организации. – М., 2002 – 487 с.
3. Скляренко В. К., Экономика предприятия. - М., 2006 – 521 с.
4. Суша Г. З., Экономика предприятия. – М., 2005 – 436 с.
5. Щегорцов В. А., Менеджмент. – М. 2005 - 543 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

¹ Щегорцов В. А., Менеджмент. – М., 2005 - 116 с.

²  Суша Г. З., Экономика предприятия. – М., 2005 – 121 с.

³  Мильнер Б. З., Теория организации. - М., 2002 – 240 с.

⁴  Скляренко В. К., Экономика предприятия. - М., 2006 – 365 с.

⁵   Акулов В.Б., Теория организации. - Петрозаводск,  2002 – 142 с.