Жизненный цикл организации

При формировании организации  важное место отводится адаптации  человека к новой организационной  среде.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2  Рост

 

Этап роста — период быстрого роста организации, осознание  своей миссии и формирование стратегии  развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.

Успешность развития организации  на этом этапе зависит:

• от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

• от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;

• от готовности членов организации реализовывать решения лидера;

• от того, насколько эффективно построена коллективная работа. 
          Если отбросить индивидуальные особенности как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями — тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нeм успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном.

Осложняется тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров . Это означает серьезное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля. В целом стадия роста характеризуется:

• увеличением числа сотрудников ;

• разделением труда и ростом специализации ;

• более формальными и обезличенными коммуникациями ;

• внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.

Главными задачами организации  являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг .

Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального  онтологического уровня и поднимаются  до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание еe взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.

Для максимально разностороннего  и быстрого развития организации  на этой стадии особое внимание следует  уделять процессам комбинации и  интернализации знаний на организационном  уровне. Это обеспечит распространение  элементов организационной культуры среди всех членов организации.

    На стадии роста  организации на первый план  в деятельности руководителя  выступают:

• Решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;
• Обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;
• Оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.п.

На стадии интенсивного роста  для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро переструктурироваться, организовать новые отделы, подразделения, установить связи между ними. В  связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости организацией, управления новыми и оптимизация старых связей.

На этой стадии наиболее существенен вопрос о привлечении  нового персонала. Рост организации  также ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать  вопросы изменения организационной  структуры, принципов управления.

При этом наиболее существенной является проблема размывания корпоративной  культуры. Корпоративная культура –  сложный комплекс предположений, бездоказательно  принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие  рамки поведения, принимаемые большей частью организации.

В рамках процесса внешней  адаптации (определения организацией своего места) выделяют следующие параметры:

– цель организации и  ее место в социальной среде определяет миссия организации – представление  о том, для чего организация создается;

– перспективы организации  определяет такой параметр, как описание желаемого будущего организации  – представление о результатах  развития организации и конкретных шагах по их достижению;

– представление об организации  и принципах ее работы конкретизирует такой параметр, как представление  о клиентах, тех, кто, с одной стороны, может обратить внимание на организацию, а с другой стороны, кого организация  посчитает нужным удостоить чести стать ее клиентом;

– разрабатывая политику организации, руководство должно определить стратегических партнеров, особые отношения и требования к ним, а также стратегию работы с разными типами партнеров.

В рамках работы по формированию внутренней среды организации, созданию внутренней интеграции следует проанализировать:

1) специфику деятельности  для определения типа совместной  базовой деятельности, ее технологии  и ее особенностей;

2) влияние деятельности, целей, клиентов и других параметров на особенности персонала;

3) правила и нормы поведения  сотрудников в организации и  вовне могут включать: осознание  себя и своего места в организации;  ценности и нормы; коммуникационную  систему; критерии и правила  распределения статуса и власти; правила неформальных отношений;  внешний вид, привычки и традиции  организации; взаимоотношения между  людьми; развитие работников, мотивирование.

Для удержания и укрепления корпоративной культуры необходимо соблюдать правила³:

– принимать на работу сотрудников, способных воспринять корпоративную культуру;

– формализовать правила, символы и нормы поведения;

– наказывать и увольнять  сотрудников, отклоняющихся от норм корпоративной культуры.

Для поддержания корпоративной культуры используется:

– поведение высшего руководства  и линейных менеджеров, задающее пример остальным;

– стимулирование и наказание  поведения, отклоняющегося от норм корпоративной культуры;

– разработка критериев  внутриорганизационного продвижения  и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3  Стабилизация

 

Этап формализации деятельности — период стабилизации роста (развития). (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность)

К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину  мира, охватывая разнообразные стороны  социальной жизни. На этом этапе, на организационном  уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через  провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания.

Организация достигает лидирующего  положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции  и комплекса предоставляемых  услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной  и иерархической. Формализуются  политика и распределение ответственности, усиливается централизация.

Зрелость организации  означает, что ей удаeтся сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами.

Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди еe членов и  передаются новичкам как история  успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе  зрелости она становится обычным  правом, оказывающим влияние на все  стороны жизнедеятельности организации.

Основная задача работы управленческого  персонала на этой стадии – не только удержание достигнутого уровня рентабельности и неувеличение затрат на производство, но и обязательное снижение затрат на сырье, технологию и особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой  конкуренции. Чтобы удержать устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение нового бизнеса  в сферу своей деятельности. Возросшая  организация должна закрепить собственную  организационную структуру, сделать  ее максимально эффективной в  новых условиях всемерной экономии. Все это обуславливает деятельность кадровой службы.

В данной ситуации задачами кадрового менеджмента являются следующие.

1. Для оптимизации производства, снижения уровня затрат на  персонал необходимо провести  анализ деятельности, выявить источники  потерь и построить работу  максимально эффективно. Новые варианты  деятельности должны быть закреплены  в нормативных документах и  должны стать нормой обычной  работы. В ситуации стабилизации  у организаций менее всего  должно быть авралов и экстремальных решений.

2. Для оценки эффективности  деятельности каждого, выявления  резервов роста производительности  и качества организация должна  проводить регулярные оценочные  процедуры – аттестацию персонала,  рабочих мест. На основании полученных  данных могут быть улучшены  системы распределения работы, технологии  деятельности, формы оплаты и стимулирования.

Аттестация персонала  – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям  выполняемой деятельности⁴. Главное ее назначение – не контроль исполнения, а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

        Чтобы более эффективно использовался персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни.

3. Наиболее существенная  проблема, с которой сталкивается  управленческий персонал на стадии  стабилизации, это проблема выбора  между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности  организации в нынешних технологии  и объеме) и развитием (подготовка  организации к следующему изменению,  предотвращению кризиса, который  неминуем, если организация не  сможет найти новый продукт,  изменить направление деятельности).

Таким образом, и управление организацией, и управление персоналом должны решить, что для организации  сейчас целесообразно: максимально  сосредоточиться на «эксплуатации» достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок, саму организацию к будущему и  этим предотвратить неминуемо приближающуюся стадию кризиса.

Однако менеджер должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности, естественности процесса. Поэтому даже после принятия стратегического  управленческого решения персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность. Начать процесс изменения можно только преодолевая сопротивление изменениям.

 

 

 

 

 

 

 

2.4  Спад

 

Этап спада  — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация). Стадия старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов на занятом рынке или в исчезновении рынка.

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации . В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.