Типы организационных стуктур

Текущий ремонт внутридомовых  систем заключается в проведении планово-предупредительных работ  с целью предотвращения его преждевременного износа, а также работ по устранению мелких повреждений, возникающих в  процессе эксплуатации.

При проведении текущего ремонта, организация руководствуется «Методическими основами для определения потребности в трудовых и материальных ресурсах на работы по техническому содержанию и текущему ремонту внутридомовых инженерных систем». В данных методических основах отражена рекомендуемая периодичность проведения частичных осмотров. Капитальный ремонт проводится в тех местах, где текущий ремонт не дает никакого эффекта, ввиду полной изношенности сетей теплоснабжения и водоснабжения, подъездов и  крыш.

Недостатками данной организационной структуры являются:

- слабая увязка и  ответственность за решение комплекса  задач;

- могут возникать и  проблемы координационного характера  по мере того, как организация  привлекает потребителей с различными  запросами. Организация может  столкнуться с тем, что им трудно обслуживать разные запросы, используя при этом единый набор функций.

-отсутствие гибкости  и динамичности, руководители и  специалисты разных отделов просто  не могут понять проблемы друг  друга;

- постоянная необходимость  в согласовании принимаемых решений, что приводит к замедлению сроков бюджетирования и росту управленческих расходов;

2.3. Анализ распределения ответственности

По результатам анализа  можно сказать, что для МУП  «Управляющая  компания» характерна очень высокая концентрация ответственности у ограниченного круга руководителей.

Максимальная ответственность  сконцентрирована у директора компании. По сути, введена практика, когда  директор утверждает не только принципиальные решения, например, по изменению стратегических целей или правил управления компанией, что традиционно является прерогативой высшего управляющего звена, но и все проекты и задания для подразделений компании. Необходимость утверждения решений почти по всем вопросам имеет два серьезных недостатка.

Во-первых, отнимает у директора слишком много времени на рассмотрение второстепенных вопросов.

Во-вторых, снимает значительную часть ответственности с согласующих  подразделений.

Необходимо отметить, что уровень ответственности  руководителей подразделений не является точно обозначенным и определены в документах только в общих чертах.

В данной структуре не видно, кто, за что отвечает, сколько  человек работает в каждом подразделении.

Сотрудники компании не знают, к кому они должны обращаться за получением разрешения, кто наделен полномочиями.

2.4. Анализ организации выполнения работ

Процедура постановки задач в компании осуществляется строго по вертикали.

В соответствии с задачами и производственной необходимостью директор своим приказом поручает подразделению  реализацию конкретных заданий.

На уровне всего подразделения, реализующего задачу, контроль осуществляется в основном за финансово-экономическими показателями. Промежуточный контроль проводится редко. Тем самым результаты могут подгоняться.

На уровне непосредственных исполнителей задачи ставятся в устной форме. Устная постановка задачи исполнителю непосредственным начальником, как правило, является недостаточно конкретной. Исполнитель может неправильно понять смысл поставленной задачи и выполнить ее не так, как надо. Это ведет к потере времени и к недопониманию между руководителем и подчиненными. Такой тип постановки задач является эффективным в тех случаях, когда исполнители лично заинтересованы в результате выполнения задачи. Для максимальной конкретности формулировка задачи должна даваться в письменном виде.

Проблемы, выявленные в организации

1. Недостаточно ясное  и четкое понимание работниками  организации главных целей, основных  принципов и стратегии деятельности  предприятия. Сотрудники организации  слабо представляют специфику управления предприятием, характер и особенности руководства. Недостаточно информированы об основных управленческих решениях, что приводит к относительно низкому чувству причастности к управлению, низкому доверию по отношению к руководству и администрации. Все это проявляется в низком уровне организационной идентификации сотрудников, следствием чего является слабая информированность персонала о положении дел в организации и о перспективах ее развития. Кроме этого, сотрудники полностью не разделяют собственные и организационные цели, а также не считают справедливой оценку своего труда.

2. Необходимость расширения  должностных обязанностей экономиста  в направлении совершенствования  работы с персоналом.

3. Проводя анализ организационной  структуры в МУП «Управляющая компания», было отмечено отсутствие должности, в полномочия которой входило бы разработка мероприятий по совершенствованию организации труда, совершенствованию оплаты труда, осуществление работы с персоналом организации и т.д.

4. В данной организационной структуре главный энергетик подчиняется главному инженеру, что является ошибкой, так как они должны находиться на одном уровне, подчиняться директору компании и нести персональную ответственность. Главный инженер отвечает за ремонт, техническое обслуживание, а главный энергетик – за бесперебойное обеспечение электроэнергией и телефонной связью.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В процессе изучения структуры  управления организацией были изучены  основные понятия и принципы построения управленческих структур, типы организационных структур управления.

Большое внимание было уделено  принципам и методам формирования структур, выбору типа и комбинациям  видов структур, и изучению принципов  их построения. Изучение разновидностей типов структур позволило отметить их основные достоинства и недостатки, которые нужно учитывать при совершенствовании организационных структур управления.

Анализ действующей  организационной структуры управления МУП "Управляющая компания" показал, что данная структура еще далека от совершенства. Она слишком зацентрализована и отсутствие гибкости не позволяет решать современные задачи, работники не понимают цели организации.

Выполнив данную работу, я пришла к выводу, что действия по разрешению проблем, связанных со структурой в данной организации, необходимо предпринимать как можно раньше.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1.Астахов А.С., Головко И.К. Технология прорыва и школа В.Эрхарда. – М.:   1997 – 268 c.

2.Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2003г.

3.Веснин В.Р.  Основы менеджмента:  Учебник  / Институт  международного права и экономики - М.: Триада ЛТД, 1999 - 384 с.

4.Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник. Третье издание. – М.: Гардарики, 2001.

5.Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание. – М.: ЮНИТИ, 2002.

6.Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли – мл.  «Организации: поведение, структура, процессы». – М.: Инфра – М, 2002 г.

7.Друкер П. Управление, нацеленное на результаты. Пер. с англ. – М.: Технологическая школа бизнеса, 1994 – 368 с.

8.Дункан У.  Дж. Основополагающие идеи в менеджменте:  Пер. с англ.- М.: "Дело", 2006 - 272 с.

9.Зотов В.В., Ленский Е.В. Задачи и организационные основы менеджмента. -  М.:ТОО “Корона принт”, 1998 – 456 с.

10.Маслов Е.В.  Управление персоналом предприятия:  Учебное пособие - М.: Изд-во МГУ, 2000 - 312 с.

11.Мильнер Б.З.  Теория организаций. Курс лекций - М.: ИНФРА-М,  2002 - 336 с.

12.Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - №5.

13.Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 1997.

14.Таусенд Р. Секреты управления или как удержать компанию от подавления инициативы людей и снижени прибыли. – М., 2001 – 436 c.

15.Шонесси О.Дж. Принципы организации управления  фирмой - М.: Прогресс  1989 - 378 c.