Сравнительный анализ японской и американской моделей менеджмента

«Тойота» добилась гармоничного сочетания работы отдельного работника и малой группы. Хотя работа в команде весьма важна, она не может компенсировать недостаток квалификации отдельного работника. С другой стороны, от сотрудников, которые прекрасно справляются со своей работой, требуется умение слаженно действовать в команде. Поэтому «Тойота» уделяет такое внимание поиску и отбору потенциальных сотрудников. Ей нужны и высококвалифицированные люди и командные игроки одновременно. Фирма отбирает одного человека из сотен претендентов на рабочее место и может искать нужного кандидата несколько месяцев и готовит работника много лет. Цель такой подготовки — дать человеку технические знания, широкую квалификацию, перспективу роста, а также сделать философию «Тойота» его «второй натурой».[20]

Большую роль в вопросах оплаты и организации труда играют японские профсоюзы, которые добились для своих членов не только гарантированного минимума заработной платы и условий труда, сходных с условиями руководителей, но и законного права их участия во всех управленческих комитетах, решающих вопросы, связанные с условиями труда. Например, фирмы с численностью работающих более 10 человек должны подчинять свои действующие рабочие правила требованиям Бюро трудовых стандартов. В рабочих правилах фирм не разрешены оговорки, влекущие за собой уменьшение заработной платы и условий труда. В этой связи для ряда фирм традиционной является модель отношений, в которой работодатель предлагает работникам «мотивы» в форме экономических стимулов и оплаты «вкладов» в форме предписанного управленческими требованиями трудового поведения в виде психологических терминов. [21]

Выпускники университетов получают приблизительно одинаковую начальную ставку, затем, с возрастом, проявлением способностей, результатов работы зарплата работника растет: периодические прибавки, общие повышения ставок, повышение по службе. Особенностью является то, что зарплата и ее рост определяется личностью работника, а связь с родом работ, которые он выполняет, незначительна. Если конкретизировать систему, то базовая ставка зависит от возраста, непрерывного стажа, деловых качеств, выполняемых функций + трудовые пособия (административного работника, за квалификацию) + бытовые пособия (семья, жилье) + бонус (20-30% в годовом доходе). В последнее время размер бонуса начинает отражать результативность работы.[22]

Основная работа руководителя японского предприятия заключается в планировании распределения ресурсов для реализации имеющейся стратегии и в перепрофилировании «неиспользуемых» ресурсов. Он создает условия для получения от всех членов организации максимальной отдачи и постоянно стремится к полному участию подчиненных в планировании важных вопросов.

              « В Японии обычно повышаем заработную плату каждый год, по мере того, как работник становится старше и приобретает больший опыт работы в компании. Если мы дадим тому или иному работнику необычайно высокую заработную плату, мы не сможем бесконечно продолжать увеличивать ее каждый год. В какой-то момент рост его заработной платы остановится, и это, по всей вероятности, вызовет у него недовольство. Поэтому мы предпочитаем одинаково увеличивать всем заработную плату. Я считаю, что это служит хорошим стимулом. Быть может, это японская особенность, но лично я так не думаю»[23] - говорит акио Морита. Традиционная для Японии система продвижения в зависимости от выслуги лет в «Сони» сохранена лишь частично, только до уровня помощников менеджеров среднего звена. Дальше продвинуться без экзамена и конкурса нельзя.[24]

Таким образом, система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости; привлечение новых работников, их подготовку; оплату труда в зависимости от стажа работы и гибкую систему заработной платы.

§ 2. Кадровая политика в США

Кадровая политика в фирмах США обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям. Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. В США делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

При приеме на работу все кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями по инструкциям, соответствующим его узкой специализации, деятельностью фирмы в целом и ее организационной структурой.[25]

В современных условиях подготовке и переподготовке кадров менеджеров придается важное значение, как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм.

Каждая компания практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.

В 1985 г. в США было затрачено 60 млрд. долл. на все формы обучения менеджменту, в том числе 13 млрд. долл. на повышение квалификации менеджеров.[26]

Американские компании посылают своих менеджеров на такие курсы со следующими главными целями:

      расширить кругозор руководителя, его умение предвидеть ход происходящих событий и, таким образом, подготовить менеджера к принятию на себя дополнительной ответственности;

      ознакомить руководителей с последней информацией, касаю­щейся теории и практики руководства фирмами;

      поощрять творческий, новаторский подход к рассмотрению про­блем и принятию решений;

      дать возможность менеджеру обсудить новые идеи и проблемы делового мира с другими бизнесменами;

      помочь менеджеру самому оценить свои способности к даль­нейшей карьере и свою роль в компании.

Система переподготовки и повышения деловой квалификации в США может быть представлена в следующем виде.

- Краткосрочные курсы при школах бизнеса и университетах. В США 150 таких курсов. Они рассчитаны в основном на две-четыре недели обучения, но бывают и до двух лет. Расходы на такое обучение оплачиваются фирмами и составляют примерно 16 млрд. долл. в год.

- Вечерние курсы также оплачиваются за счет фирмы. В США их около 100 и они рассчитаны на обучение высшего и среднего управленческого персонала.

Американская ассоциация менеджмента (American Management Association) проводит ежегодно свыше 2000 семинаров и курсов, на которых обучается до 100 тыс. менеджеров низового и среднего управленческого персонала. Ассоциация была создана в 1923 г. В ее штате 900 человек и 500 человек привлекаются для проведения курсов, семинаров, конференций. Ассоциация объединяет 140 тыс. индивидуальных и коллективных членов, занимающихся вопросами совершенствования менеджмента и их практическим применением.

- Внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров имеют 400 американских крупных и средних фирм для низового и среднего звеньев управления. Например, в учебном комплексе фирмы «Ксерокс» обучается 12 тыс. человек в год. Крупные комплексы и свои программы обучения имеют фирмы «ИБМ», «Вестерн электрик», «Дженерал моторе».

Центры повышения квалификации при колледжах, университетах, учебных центрах имеют свыше 400 фирм (в том числе «ИБМ»), где проводится специализированная подготовка по программам, разработанным фирмами.

- Переподготовка на основе долгосрочных соглашений между фирмами и школами бизнеса и университетами используется фирмами «ИБМ», «Дженерал моторе».

- Переподготовка на рабочем месте предполагает создание групп работников, которые обучаются на основе разбора конкретных хозяйственных ситуаций. Такую форму используют фирмы «ИБМ», «Дженерал моторе», «Хьюллет-Паккард», «Боинг».

Вечерняя школа Американского института мировой торговли предлагает до 45 курсов в своих трех центрах. Занятия проводятся один-два раза в неделю, всего от 3 до 15 занятий. Стоимость обучения от 80 до 490 долл. за курс.[27]

Методология формирования организационных структур и процесса управления в соответствии с традиционными рецептами американской школы менеджмента основана, прежде всего, на четких схемах распределения ответственности и полномочий, использования детальных должностных инструкций, формальных механизмов координации и контроля. Организационные схемы в американских компаниях, как правило, сконструированы таким образом, что линии власти концентрируются на отдельных менеджерах, несущих единоличную ответственность за выполнение определенных видов управленческой деятельности.[28] В США бизнесмены зачастую не доверяют своим коллегам. Если вы доверитесь вашему коллеге сегодня, завтра он может стать вашим соперником, потому что люди часто переходят из одной компании в другую. В такой ситуации всеобщее недоверие друг к другу становится почти неизбежным. Управляющие не доверяют работникам, а работники не доверяют управляющим. Правительство не доверяет предпринимательским организациям или промышленникам, а промышленники не верят правительству.[29]

Американские управляющие ориентированы на некие индивидуальные ценности и результаты, при этом вся управленческая деятельность в американских компаниях базируется на механизмах индивидуальной ответственности,  выработке четких, количественно выражен­ных и, как правило, краткосрочных целей. Идеальный американский управляющий обычно предстает в виде лидера—сильной личности, замыкающей на себя весь процесс управления и способной заставить своих подчиненных интенсивно работать выполнять поставленные перед ними конкретные цели.

В США система оплаты труда предусматривает следующее:

• рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит;

• минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом;

• при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе;

• абсолютные размены заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности;

• повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно. Оценку работы делает руководитель на основе сведений, представляемых непосредственным начальником;

• размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником;

• премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы. Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения.

В большинстве американских фирм системы оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда.

В 70- 80-е годы в США заработная плата росла более быстрыми темпами, чем производительность труда, что привело к повышению трудовых затрат на единицу продукции. В США они росли на 5,8% в год, тогда как в Японии - на 2,8% в год. В результате по уровню цен американские товары ежегодно теряли на 3% конкурентоспособность по сравнению с японскими.[30]

Система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата может только расти и практически никогда не уменьшается.

Гибкая система оплаты труда, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от общей эффективности работы, обеспечивает возможность избежать увольнений и разовых сокращений базовой зарплаты и повышать производительность труда.

Основные виды дополнительной оплаты труда в США:

• премии управленческому персоналу;

• компенсационные выплаты при выходе в отставку;

• специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов;

• при неизменной величине базового оклада премии, зависящие от величины прибыли;

• доплаты за повышение квалификации и стаж работы;

• оплата без почасовых ставок;

• продажа работникам акций компаний и др.

Премии руководства фирмы зависят от того, как измеряются финансовые результаты деятельности фирмы. Обычно это достижение краткосрочных • (квартальных или годовых) результатов, не учитывающих всех факторов, влияющих на эффективность деятельности компании.

Успех руководителя обычно оценивается с точки зрения финансовых результатов, а не результатов производственной деятельности.

По некоторым оценкам, в 30% американских корпораций, входящих в первую тысячу крупнейших фирм США, установлены специальные привилегии в оплате труда работников высшего уровня управления.

Считается, что высший управленческий персонал в США имеет значительно более высокие доходы, чем в других странах, по отношению к работникам. Если соотношение между заработной платой президента и неквалифицированного рабочего в США составляет 20:1 (в автомобильной промышленности 36:1), то в Японии - 8:1.