Шпаргалка по "Теории организации"

60. Что способствует созданию конфликтов в организации:

 У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

 РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтам.

 ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАЧ. Возможность конфликта существует везде, то один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач.

РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И ЦЕННОСТЯХ. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делая то, что ему говорят.

РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ И ЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

 НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию

61. Что нужно сделать для предотвращения конфликтов:

Профилактика конфликтов в организации представляет такой вид управленческой деятельности, который состоит в заблаговременном распознании, устранении или ослаблении конфликтогенных факторов и ограничении таким путем возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем.Цель профилактики конфликтов - создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними.Как показывает практика, профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. При этом она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.

Деятельность по предупреждению конфликтов могут осуществлять сами участники социального взаимодействия, менеджеры, специалисты-психологи. Она может вестись по четырем направлениям:

1) Создание объективных условий, препятствующих возникновению и  деструктивному развитию предконфликтных ситуаций.

создание благоприятных условий для жизнедеятельности работников в организации;

- справедливое и гласное распределение  материальных благ в коллективе, организации;

- наличие правовых и других  нормативных процедур разрешения  типичных предконфликтных ситуаций;

- успокаивающая материальная среда, окружающая человека (удобная планировка  помещений, наличие комнатных растений  и пр.)

2.) Оптимизация организационно-управленческих условий создания и функционирования компаний -- важная объективно-субъективная предпосылка предупреждения конфликтов. К ним относят организационно-управленческие факторы, включая оптимизацию организационной структуры компании, оптимизацию функциональных взаимосвязей, отслеживание соответствия работников предъявляемым к ним требованиям, принятие оптимальных управленческих решений и грамотная оценка результатов деятельности других работников.

3) Устранение социально-психологических  причин конфликтов.

4) Блокирование личностных причин  возникновения конфликтов.

Профилактика большинства видов конфликтов должна вестись одновременно по всем четырем направлениям.

62. Чем ограничивается число работников, подчиненному одному руководителю:

Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия - работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.

исло работников, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Если одному руководителю подчиняется довольно большое число сотрудников, то это образует так называемую плоскую структуру управления. Если одному руководителю подчиняется мало работников, то возникает обычно многоуровневая структура.

Число работников, напрямую подчиненных одному руководителю, зависит от специфики производства; теоретически не существует эффективного минимума или максимума. Число работников определяется организационной структурой МСУ, количеством и типом оборудования, загрузкой этого оборудования. Число работников по отдельным должностям устанавливается для одних учреждений по индивидуальным штатным расписаниям, например по высшим учебным заведениям, а для других - по типовым штатам, например по детским садам, детским домам, детским яслям.

63. В чем суть самоуправления. Назовите и охарактеризуйте основные принципы самоуправления:

Под самоуправлением понимается автономное функционирование какой-либо социальной системы (коллективов, организаций, объединений и даже одного человека). Оно реализует потребность человека и организации к свободе, самовыражению и самопроявлению. Самоуправление может быть только конкретно, например, для высшего управленческого персонала организации, для персонала конструкторского бюро и т .д. В отличие от регламентного управления в самоуправлении иерархия подчинения или отсутствует, или слабо выражена. Самоуправление предполагает выбор целей, формирование сопутствующих им задач, разработку средств и методов их решения. Процесс самоуправления служит элементом демократизации общего управления в результате непосредственного участия работников в разработке решений компании, стратегий ее развития и др.

Три принципа самоуправления:

1.Принцип вторичности. Самоуправление  не может быть первичным в  организации. Любая организация  создается для удовлетворения  какой-то общественной потребности  или интереса. Она включается  в систему хозяйственных или  общественных организаций с заданной  структурой под общим государственным  управлением. Если организация не  будет следовать законодательным  актам государства, она будет  ликвидирована. Полностью самоуправляемая  организация практически невозможна. Даже предприниматель без образования  юридического лица имеет полное  самоуправление только в рамках  разрешенных сфер деятельности  и налоговых регламентов.

2. Принцип сочетания управления  и самоуправления. В любой организации  управление и самоуправление  должны сочетаться на каждом  уровне управления. Данный принцип  основан на обязательности удовлетворения  потребностей и интересов персонала  в организации, относящихся как  к управлению, так и к самоуправлению.

3. Принцип мягкой регламентации. Процесс самоуправления не может  быть жестко регламентированным  законодательными актами и положениями  организации. Самоуправление основано  на субъективизме активного персонала. В случае жесткой регламентации  самоуправление вырождается в  обычное управление с потерей  ряда активизирующих потребностей  и интересов.

64. Что такое иерархия. Назовите и охарактеризуйте основные принципы иерархической структуры управления (по М.Веберу)

Иера́рхия — порядок подчинённости низших звеньев к высшим, организация их в структуру типа дерево; принцип управления в централизованных структурах[1]. Ситуативно подчинённость может возникать по горизонтальному принципу, это качество гибкости системы управления.

Для построения иерархической структуры применяют метод декомпозиции. Часто представляется графически в виде блок-схемы. Широко используется в различных областяхнауки, техники, экономики и т. д.

Структуры управления на многих современных предприятиях построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии): - принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; - вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии; - принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач; - вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций; - принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями .

65. Особенности жестких иерархических структур управления:

 Можно выделить две предельные формы иерархической организации: иерархия, основанная на принципе жесткой детерминации, и иерархия, базирующаяся на принципе вероятности (случайности). Первая означает, что все параметры каждого из структурных уровней строго однозначным образом связаны с параметрами других уровней. Эта форма иерархической организации свойственна процессам управления в обществе. Если в некотором коллективе, организованном по принципам жесткой детерминации, одного из индивидов наделить правом на инициативу, то функционирование этого коллектива возможно за счет подавления инициативы всех других индивидов. При наличии инициативы хотя бы у двух членов коллектива функционирование его будет парализовано, поскольку инициатива. Предполагает определенные самостоятельные и независимые действия и решения. Зачастую под иерархией понимают именно подобную жесткую организацию. Общественные системы, построенные по принципам жесткой детерминации, получили название тоталитарных систем.

 Особенностью второй предельной формы иерархической организации является то, что их элементы, их состояния и поведение не зависят, не определяются и не коррелируют друг с другом. Единство таким системам придают внешние обстоятельства, внешние условия. Целостные характеристики систем определяются не конкретным поведением каждого отдельного элемента, а программами, структурой его возможных состояний и поведения.

 Реальные иерархические системы включают в себя как жесткие, однозначно определяемые зависимости, так и подвижные, лабильные взаимоотношения, сохраняющие независимость отдельных подсистем и элементов, содержат в себе множество уровней. Каждый уровень характеризуется самоорганизацией с особой структурой, на каждом действуют специфические закономерности и решаются свои задачи, что придает иерархическим системам внутреннюю гибкость. Дж. Николис подчеркивал особую функциональную значимость иерархии для сложных систем. Известно его высказывание о том, что сложность подрывает устойчивость, если не умеряется иерархической структурой. Иерархический способ организации любых систем придает значительный потенциал развития этим системам.

66. Виды бюрократических структур управления:

Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира.Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, - показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации. Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной. Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами "разукрупнения" гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития.