Понятие и сущность организационного проектирования

2) экспертный анализ предлагаемых  вариантов организационной структуры  с точки зрения организационной  обеспеченности достижения каждой  из целей, соблюдения принципа  однородности целей, устанавливаемых  каждому подразделению, определения  отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений, исходя  из взаимосвязей их целей, и  т. п.;

3) составление карт прав  и ответственности за достижение  целей как для отдельных подразделений,  так и по комплексным межфункциональным  видам деятельности, где регламентируется  сфера ответственности (продукция,  ресурсы, рабочая сила, производственные  и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение  которых устанавливается ответственность;  права, которыми наделяется подразделение  для достижения результатов (утверждение  и представление на утверждение,  согласование, подтверждение, контроль).

 

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

• математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков (примером могут служить модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, "индустриальной" динамики и др.);
• графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, "проигрывать" варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т. п. Примерами могут служить "метасхемные" описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления и др.;
• натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты - заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты - искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями; управленческие игры-действия практических работников (участников игры), основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий (в том числе с помощью ЭВМ);
• математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик и т. п.

Процесс проектирования организационной  структуры управления должен быть основан  на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспортно-аналитический метод, а  также выявление и анализ организационных  прототипов. Более формализованные  методы должны быть использованы для  углубленной проработки организационных  форм и механизмов отдельных подсистем  на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых  организаций преимущественно используются формально-аналитические методы и  модели, для совершенствования действующих  организаций - методы диагностических  обследований и экспертного изучения организационной системы. Выбор  метода решения той или иной организационной  проблемы зависит от ее характера, а  также от возможностей для проведения соответствующего исследования, определяемых наличием его методики, необходимой информации, а также квалификацией разработчиков системы и сроками представления рекомендаций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Значение и задачи организационного  проектирования

 

     Без развития методов  проектирования структур управления  затрудняется совершенствование  управления и повышение эффективности  производства, так как:

     во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

     во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма во многом был подменен внедрением и использованием автоматизированных систем управления (АСУ) - работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Создание автоматизированных систем управления нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связано с организационными факторами;

     в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию,     привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

в-четвертых, проектирование сложнейшего механизма – механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

           При разработке принципов и  методики проектирования структур  управления важно отойти от  представления структуры как  застывшего набора органов, соответствующих  каждой специализированной функции  управления. Организационная структура  управления – понятие многостороннее. Оно прежде всего включает  систему целей и их распределение  между различными звеньями, поскольку  механизм управления должен быть  ориентирован на достижение целей.  Сюда же относятся состав подразделений, которые связаны определенными отношениями; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации управления. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура – это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

        Особое  значение имеют характер влияния  внешней среды на построение  организации и система связей  элементов структуры с элементами  внешней среды.

Системность подхода к формированию организационной  структуры проявляется в следующем:

1) не упускать  из виду ни одну из управленческих  задач, без решения которых  реализация целей окажется неполной;

2) выявить  и взаимоувязать применительно  к этим задачам систему функций,  прав и ответственности по  вертикали управления – от  генерального директора предприятия  до мастера участка; 

3) исследовать  и организационно оформить все  связи и отношения по горизонтали  управления, т. е. по координации  деятельности разных звеньев  и органов управления при выполнении  общих текущих задач и реализации  перспективных межфункциональных  программ;

4) обеспечить  органическое сочетание вертикали  и горизонтали управления, имея  в виду нахождение оптимального  для данных условий соотношения  централизации и децентрализации  с управлении. Все это требует  тщательно разработанной поэтапной  процедуры проектирования структур, детального анализа и определения  системы целей, продуманного выделения  организационных подразделений  и форм их координации.

 

2. Этапы организационного проектирования.

 

Порядок, в котором были ранее представлены элементы концепции  формирования организаций, может ввести в заблуждение. Этот анализ шел от формулировки задач к взаимоотношениям власти и, наконец, к общей структуре  организации. Это могло привести к мысли, что структура организации  вырабатывается снизу вверх: сначала  прорабатываются задачи, а общая  структура организации - в самом  конце. Однако дело обстоит как раз  наоборот. Согласно классической теории организации, с выводами которой  по данному вопросу согласно большинство  менеджеров, структура организации  должна разрабатываться сверху вниз. Нет ничего удивительного, что последовательность разработки организационной структуры  схожа с последовательностью  элементов процесса планирования. Вначале  руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем  поставить конкретные задачи - подобно  тому, как в планировании сначала  формулируются общие задачи, - а  потом составить конкретные правила.

Таким образом, последовательность действий следующая:

1. Осуществите деление  организации по горизонтали на  широкие блоки, соответствующие  важнейшим направлениям деятельности  по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны  выполняться линейными подразделениями,  а какие - штабными.

2. Установите соотношения  полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает  цель команд, если необходимо, производит  дальнейшее деление на более  мелкие организационные подразделения,  чтобы более эффективно использовать  специализацию и избежать перегрузки  руководства.

3. Определите должностные  обязанности как совокупность  определенных задач и функций  и поручите их выполнение конкретным  лицам. В организациях, деятельность  которых в значительной мере  связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Важно понять, что появившаяся  в итоге разработки организационная  структура - это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку  организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения  в планах могут потребовать соответствующих  изменений в структуре. И в  самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной  структуры следует относиться как  к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время  успешно функционирующие организации  регулярно оценивают степень  адекватности своих организационных  структур и изменяют их так, как этого  требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Мы живем в эпоху  постоянных перемен: еще совсем недавно  не слышали о сотовом телефоне, персональном факсе, пейджере, Интернете, а сегодня уже не мыслим свою жизнедеятельность  без всего этого.

Постоянные изменения - закон современного бизнеса. О времени, когда перемены в бизнесе происходили чрезвычайно редко, молодое поколение будет говорить как о далеком прошлом. Большинство из них будет работать в XXI в., в тех отраслях промышленности, о которых мы сейчас, возможно, даже не догадываемся. Перемены идут так быстро, что становится все труднее поддержать «разумное натяжение» между различными частями сложной конструкции, которой являются современная организация и ее внешнее окружение.

Жесткая конкуренция заставляет предприятия все чаще заменять старую продукцию новой. Обновляемость  продукции является важнейшим плановым показателем передовых компаний.

Обновляемость характеризует  удельный вес новой продукции  в общем объеме продаж (доля продукции, выпускаемой в течение от 1 до 5 лет.

Если компания не участвует  сегодня в создании завтрашних рынков, не исследует, какие изменения происходят и будут происходить на них, маловероятно, что она сохранит свою конкурентоспособность.

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Шеметов П.В. Теория организации: курс лекций / П.В. Шеметов, С.В. Петухова М.: Омега-Л, 2006.

2. Мильнер Б. З. Теория организации: учебник для вузов / Б.З. Мильнер. 5-е изд., перераб. и доп. М.: Инфра, 2006.

3. Шатаева О.В. Современное управление. Энциклопедический справочник. Том первый. - М.: Издат. центр,2007г.