Отчет по практике в «ИНРЕСБАНК» ООО

1. руководитель ориентирован на получение эффекта в рамках своего подразделения, иногда в ущерб работы другого.
2. недостаточная гибкость структуры, затрудняющая ее перестройку в условиях быстроменяющейся среды. Наглядно эти недостатки просматриваются на примере Дополнительного офиса «ИНРЕСБАНК» ООО:

 

 

 

 

 

Старший операционист-бухгалтер

Заместитель Управляющего по операционной работе

 

 

Старший кассир-бухгалтер (1)

Старший Кассир-бухгалтер (2)

Операционист-бухгалтер

Операционист -бухгалтер

 

 

 

 

Рис.2 организационная структура  Дополнительного офиса «ИНРЕСБАНК» ООО

 

В целях оперативного кредитно-расчетного обслуживания предприятий и организаций - клиентов банка, территориально удаленных  от места расположения коммерческого  банка, он может организовывать филиалы  и представительства. При этом вопрос об открытии филиала или представительства  коммерческого банка должен быть согласован с ГУ ЦБ РФ по месту открытия филиала или представительства.

Адекватно данным операциям в банке создаются  группы, отделы, управления, организующие соответствующий вид банковской деятельности. В состав «ИРЕСБАНК» ООО входят такие основные подразделы:

1. Административное  управление. Входят отделы:

1. архивная служба;
2. общий отдел;
3. хозяйственный отдел;
4. отдел по работе с населением, которое содержит сектор по работе с пластиковыми картами.

2. Управление бухгалтерского учета  и отчетности. Этот подраздел  банка отвечает за бухгалтерское  отображение всех банковских  операций. Отделы:

1. отдел банковских операций;
2. отдел внутрибанковских операций;
3. отдел сводной отчетности и экономического анализа;
4. бухгалтерия;
5. отдел учета валютных операций.

3. Департамент  расчетов. Отделы:

1. операционное управление;
2. депозитный отдел;
3. отдел кассовых операций;

4. Департамент региональной сети.

1) управление  развития;

2) управление  сопровождения;

3)отдел по  работе с филиалами.

5. Управление  развития и сопровождения. Отделы:

1) отдел развития;

2) отдел сопровождения.

6. Управление  по работе с персоналом. Отделы:

1) отдел кадров;

2) отдел по  работе с дополнительными офисами.

7. Еще  одним немало важным управлением  является Управление информационных  технологий. Оно отвечает за работу  всех существующих программ в  банке, за техническое состояние  оборудования. Состоит из отделов:

1) отдел автоматизации;

2) отдел программного  обеспечения.

 

Кроме основных подразделов существуют и другие подразделы банка:

Кредитный комитет – состоит  из всех членов правления банка и  начальников кредитного, юридического и отдела службы безопасности. Кредитный  комитет существует для коллективного  рассмотрения всех факторов «за» и  «против» при принятии решения относительно того или другого клиента.

Кадровая комиссия – это консультативный  орган при Правлении банка. Задача комиссии – проведение конкурсов  на замещение вакансий и проведение аттестации сотрудников банка один раз в год. Ее выводы имеют лишь рекомендательный характер.

Отдел аудита – это основной контрольный  подраздел банка, который выполняет  такие функции:

1. контроль соответствия всех банковских операций действующему законодательству;
2. координация отношений банка с налоговыми органами;
3. решение всех бухгалтерских и юридических дискуссий в границах банка;
4. проверка достоверности информации, которая предоставляется руководству банка;
5. управление рисками.

Инвестиционное управление. Так  как банк инвестиционный, что подтверждает наличие необходимых лицензий на осуществление брокерской, дилерской  деятельности и деятельностью на доверительное управление подразумевается  выделение отдела занимающегося  конкретно развитием данной сферы  деятельности в банке.

Задачи  отдельного подразделения должны быть увязаны с общей целью банка. В налаживании координации важную роль играет установление полномочий подразделения при принятии решений. Для этого в «ИРЕСБАНК» ООО разрабатываются должностные инструкции, где фиксируются конкретные права и обязанности сотрудников, их полномочия.

Полномочия  устанавливаются через:

1. деловые цели, когда устанавливается абсолютный объем работы, выполняемой подразделением, объем работы на одного сотрудника, планируемые расходы на выполнение работ;
2. ограничение полномочий: при этом фиксируются разрешенная и неразрешенная деятельность, персональные установки в процессе выполнения операций, сужение полномочий при нарастающем рутинном характере выполняемых задач;
3. выделение определенного размера ресурсов, выделение строго определенного количества сотрудников, площади помещения.

Проведенный анализ показал, что организационная  структура банка является важной составляющей успешного достижения целей банковского менеджмента. Очень часто недостатки в организационных  структурах приводили даже достаточно мощные и стабильные банки к кризисным  ситуациям. Поэтому выбор организационной  структуры, наилучшим образом соответствующей  внутренним и внешним факторам, определяющим деятельность «ИРЕСБАНК» ООО, является стратегической целью менеджмента, основой диверсификации банковского  обслуживания.

 

Высшим органом «ИРЕСБАНК» ООО  является общее собрание акционеров, которое должно проходить не реже одного раза в год. На нем присутствуют представители всех акционеров банка  на основании доверенности. Общее  собрание правомочно решать вынесенные на его рассмотрение вопросы, если в  заседании принимает участие  не менее трех четвертей акционеров банка.

Общее руководство деятельностью  «ИРЕСБАНК» ООО осуществляет совет  банка. На него возлагаются также  наблюдение и контроль за работой правления банка. Состав совета, порядок и сроки выборов его членов определяет общие направления деятельности банка, рассматривает проекты кредитных и других планов банка, утверждает, планы доходов и расходов и прибыли банка, рассматривает вопросы об открытии и закрытии филиалов банка и другие вопросы, связанные с деятельностью банка, его взаимоотношениями с клиентами и перспективами развития.

Непосредственно деятельностью коммерческого  банка руководит правление. Оно  несет ответственность перед  общим собранием акционеров и  советом банка. Правление состоит  из председателя правления (президента), его заместителей (вице-президентов) и других членов.

Заседания правления банка проводятся регулярно. Решения принимаются  большинством голосом. При равенстве  голосов голос председателя является решающим. Решения правления проводятся в жизнь приказом председателя правления  банка. При правлении банка обычно создаются кредитный комитет  и ревизионная комиссия.

В функции кредитного комитета входят: разработка кредитной политики банка, структуры привлекаемых средств  и их размещения; разработка заключений по предоставлению наиболее крупных  ссуд (превышающих установленные  лимиты); рассмотрение вопросов, связанных  с инвестированием, ведением трастовых  операций.

Ревизионная комиссия избирается общим  собранием участников и подотчетна совету банка. В состав ревизионной  комиссии не могут быть избраны члены  совета и правления коммерческого  банка. Правление банка предоставляет  в распоряжение ревизионной комиссии все необходимые для проведения ревизии материалы. Результаты проведенных  проверок комиссия направляет правлению  банка.

В целях обеспечения гласности  в работе коммерческих банков и доступности  информации об их финансовом положении  их годовые балансы, утвержденные общим  собранием акционеров, а также  отчет о прибылях и убытках  должны публиковаться в печати (после  подтверждения достоверности представленных в них сведений аудиторской организацией).

1.3. Оценка финансового  состояния банка

 

В условиях рынка анализ активов  учреждений банка является наиболее актуальным, так как на основе выводов  этого анализа разрабатываются  предложения по управлению кредитными ресурсами и осуществляются мероприятия  по эффективному, рациональному и  наименее рискованному размещению ресурсов. Поэтому в процессе анализа активов банка, в первую очередь, следует изучить изменения в их составе и структуре, а также и дать им оценку.

В таблице 1. приведены основные показатели деятельности банка.

В течение  последних пяти лет Банк развивался как универсальный банк с развитой филиальной сетью, успешно сочетающий традиционно умеренный консерватизм с современными технологиями ведения  банковского бизнеса. При этом активно  реализовывалась стратегия Банка, направленная на универсализацию и  диверсификацию деятельности, повышение  качества и увеличение спектра предоставляемых  продуктов и услуг, расширение высокодоходных направлений деятельности, минимизацию  издержек.  В первом квартале 2011 года увеличился размер чистой прибыли Банка  по сравнению с предыдущим кварталом  на 345 943 тыс. рублей (159,56%) и составил 129 129 тыс. рублей (на 01.01.2011 г. – убыток в размере 216 814 тыс. рублей).

 

 

 

 

 

 

 

Показатели  финансово-экономической деятельности кредитной организации                                                                                                                                                                           (тыс. руб.)

Наименование показателя 01.01.07 01.01.08 01.01.09 01.01.10 01.01.11 01.04.11 Уставный капитал 220000 220000 220000 220000 220000 220000 Собственные средства (капитал) 2095691 2308048 3227836 5689710 8113420 8210992 Чистая прибыль (непокрытый убыток) 159312 292500 871119 887951 1444894 129129 Рентабельность активов, (%) 0,6 0,8 1,6 1,74 1,41 0,13 Рентабельность собственных средств (капитала), (%) 7,6 12,7 27,0 15,6 17,8 1,6 Привлеченные средства (кредиты, депозиты, клиентские счета и т. д.) 14600000 22800000 33500000 51149975 60666432 59579076

Таблица 1.

 

Объем операций Банка в 2011 году существенно вырос  по сравнению с 2010 годом. Валюта баланса за год увеличилась почти на 15%, достигнув на 01.01.2011 г. величины в 70,1 млрд. рублей (на 01.01.2010 г. – 61,2 млрд. рублей, на 01.01.2009 г. – 41,0 млрд. рублей, на 01.01.2008 г. – 26,4 млрд. рублей, на 01.01.2007 г. – 18,1 млрд. рублей). 

Рост  активов Банка обусловлен в первую очередь привлечением средств от Банка России, посредством осуществления  операций с ценными бумагами по сделкам  РЕПО, увеличением объема привлеченных средств клиентов – некредитных организаций, а также увеличением собственных средств Банка.