Организационная культура. Методы изучения, управления

Конформизм, как правило, связан с  кризисом в культуре и в самой  организации. Одна из более характерных  причин развития такого кризиса –  возникновение разрыва между  статической, закрытой, интравертной, гиперсильной культурой и начинающей активно изменяться реальностью. Культура катастрофически быстро теряет способность обеспечивать реализацию миссии и целей организации. Инстинкт самосохранения ориентирует организацию на максимальную открытость и широкое использование исходных основ более сильных и жизнеспособных культур.

Конформистские культуры имеют  разные перспективы развития:

• зависание на одном и том же уровне конформизма;
• формирование новой жизнеспособной культуры на основе собственного культурного «наследия», переосмысленного, адаптированного к условиям организации других культур;
• утрата собственной самостоятельной культуры: либо полное растворение в мегакультуре, либо включение в культурное пространство превалирующей одноуровневой культуры.
• Если конформистская культура готова к уступкам и сдаче собственных позиций, то конфрантационная способна к противоборству, к защите своих ценностей, к борьбе за утверждение своего превосходства. Конфронтационная культура не всегда находится в состоянии конфронтации. Для этого ей необходим контрагент, другая несовместимая с ней культура. По этому можно говорить не только о явной конфронтационности, появляющейся в реальных действиях, но и о скрытой потенциальной способности культуры.

Выделяется активная и пассивная конфронационность. Последняя способна проявляться только в условиях возникновения угрозы данной культуре непосредственно не её собственном культурном пространстве, например в результате вторжения чуждой культуры. За пределами своего культурного пространства культуры такого типа в конфронтацию не вступают. Пассивная конфронтационность может проявляться по отношению к мегакультуре, например, когда субкультура подразделения организации сопротивляется растворению в культуре организации в целом, а также по отношению к другой одноуровневой культуре типа культуры вторжения.

Пассивно конфронтационная культура может быть как экстравертной, так  и интравертной. Она стремится  утвердить себя в мегакультуре, вторгается в сферу других культур, пытаясь  вытеснить их из занимаемого ими  культурного пространства.

Активно конфронтационная культура является сильной, динамической и активно  открытой. Контрагентом её может быть как пассивно конфронтационная, так  и активно конфронтационная культура. В последнем случае можно говорить о взаимопроникновении конфронтационных культур: каждая из них одновременно ведёт вторжение в чужое культурное пространство и защищает своё собственное. Такое может происходить в условиях тесного контакта соответствующих организаций, например смежных подразделений предприятия.

Противоборство активно конфронтационных культур возможно и на «нейтральном поле» при одновременном вторжении  в какую-либо слабую культуру конформистского  типа. При этом организация, оказавшаяся  ареной столкновения, не может сформировать сильную, целостную, внктренне непротиворечивую культуру до тех пор, пока конфронтация не будет преодолена.

В реальности организационные культуры могут сочетать в себе конфронтационность по отношению к основам культуры: смыслам и ценностям, с определённой степенью конформизма относительно ориентиров деятельности, конкретных методов и средств. Такое сочетание характерно для культур, находящихся в процессе развития, обусловленного существенными изменениями контактной среды.

8. Субъективистские и объективистские. Субъективистская культура – это не столько культура организации в целом, сколько культура тех лиц, которые активно реализуют миссию организации. Она определяется преимущественно личностными качествами людей, носителей культуры, их предыдущим воспитанием и опытом, собственной сформированной в течении жизни культурной позицией. Поэтому изменения в составе лиц, определяющих субъективистскую культуру организации, сказываются на смысловой, ценностной и нормативной ориентации культуры, выборе тех средств, форм и методов, которые используются в организации для реализации её миссии и целей.

Можно выделить следующие  виды субъективистской культуры.

Культура абсолютного  лидерства. Такая культура, если исключить периоды упада и кризиса, сильная или гиперсильная и довольно часто интравертная. Её  нормативно-ценностная ориентация – послушание.

Лидер – носитель той  культуры, в соответствии с которой  в организации осуществляется реальная деятельность. Следовательно, состояние  организационной культуры, её тип  и формы предопределяются его собственной внутренней культурой и способностью правильно осуществлять в организации культурный процесс.

Несубординированная культура. Обычно это очень слабая культура. Для неё характерно отсутствие чёткой схемы установления статуса членов организации и распределения ролей. Каждый член организации в своих действиях опирается преимущественно на свою внутреннюю культуру, а не на культурное достояние своей организации. Такой тип культуры характерен для новых организаций, культура которых ещё находится в стадии формирования.

Объективистская культура мало зависит от личностных качеств  и культурных позиций отдельных  членов организации. Она содержит единые, разделяемые членами организации  ценности и нормы поведения, ясные  ориентиры деятельности, возможные  варианты реагирования на самые разнообразные изменения окружающей действительности.

Для эффективного функционирования в изменившихся условиях организация  может перейти от объективного типа к субъективному, предоставив решение  проблем сильному и компетентному  лидеру. Однако такой переход всегда связан с риском получения в будущем некомпетентного лидерства. Поэтому организации, стремящиеся минимизировать риск, ориентируются преимущественно не на субъективистскую, а не умерено объективистскую культуру. Не создающих жёстких ограничений в культурном творчестве субъекта.

9. Индивидуалистские и коллективистские. Индивидуалистскими являются культуры таких организаций, члены которых действуют, исходя из собственных интересов, реализуя непосредственно свои собственные цели и основываясь на своих собственных личных ценностях. При этом индивидуалистская культура может быть вполне целенаправленной. Для этого необходимо, чтобы организационные формы, методы и средства устанавливали чёткую связь между индивидуальными целями и целями организации. Наиболее типичным примером является сама система рыночного хозяйства.

Для коллективистской культуры характерно, что каждый член организации  действует, исходя из коллективных интересов. Здесь централизованной фигурой  является сам коллектив, сообщество членов организации. Следует иметь в виду, что коллективизм усиливает некоторые черты организационной культуры. Так самыми закрытыми, самыми сильными, самыми конфронтационными являются культуры с высокой степенью коллективизма.

 

 

 Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих: 1) допущений и предпочтений тех, кто её создал; 2) опыта, привнесённого их последователями. Её поддержание на необходимом уровне зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

Цель подбора работников – выявить и принять в организацию  людей со знаниями и навыками успешного  выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата  определяется субъективной оценкой  того , кто принимает решение, насколько  данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой организации. Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.

Социализация представляет собой процесс адаптации новых  членов в организации, процесс восприятия её культуры. Нередко организационная  культура может служить более  важным фактором предвидения поведения организации, чем её объективные характеристики. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым её сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового работника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции. В некоторых случаях предлагается формальная программа обучения, с тем, чтобы работники организации изучали её культуру.

 

 

 

 

 

 

 

 

Способы передачи культуры.

 

Помимо системы ориентации и программ обучения культура передаётся работникам и другими способами. Самые эффективные – это традиции, символы, язык и информация.

Соблюдение сложившихся  традиций является средством для  передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения, которые считаются приемлемыми.

Многие организации  и их подразделения используют язык, как способ идентификации членов организации с её культурой или  субкультурой. Изучая его, члены организации  свидетельствуют о своём принятии этой культуры и таким путём помогают её сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе культуры или субкультуры. Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации, а также ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем, и высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, объяснять текущую практическую деятельность организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Роль информированности, знаний и поощрений.

 

Ключевая роль высшего  руководства состоит в том, чтобы  создать такие условия работы, в которых работники смогут полностью  раскрыть свой потенциал. Основной процесс  формирования организационной культуры является эффективное управление, удовлетворение потребностей подчинённых, содействие их обучению и профессиональному развитию. Например. Наиболее полное выявление интересов и запросов потребителей требует соответствующего обучения и получения знаний – информации о предполагаемых ожиданиях потребителей, своевременной обратной связи и данных о работе фирм. Чтобы принимать эффективные решения при взаимодействии с потребителем, сотрудники должны понимать цели, задачи и приоритеты организации, знать её внутренние процедуры и процессы, т.е. знать, как основные операции по созданию ценностей соотносятся друг с другом. И наконец, поощрения должны распределяться на основе эффективности использования этих знаний, информации и полномочий сотрудников для улучшения качества предлагаемых клиенту услуг, что отражается на приверженности клиентов и работе фирмы.

В целом ряде компаний используется новаторский подход к  сбору и распространению внутренней информации, получивший название «открытой  книги управления». Внедрение этой системы требует осуществления  трёх основных действий: 1) для каждого сотрудника компании ежедневно собираются данные, отражающие результаты выполненной работы и производственные затраты; 2) информация, собираемая раз в неделю. Передаётся всем сотрудникам фирмы – от секретаря до директора; 3) проводится широкое обучение в области балансовых отчётов, определение прибыли и денежных потоков с тем, чтобы сотрудники правильно понимали и пользовались цифрами. Чем больше число работающих понимает реально происходящие в компании процессы, тем сильнее их желание оказывать содействие в решении проблем компании.

Практически вся информация в компании становится доступной  каждому сотруднику. Сотрудник, находящийся  на любом уровне иерархии, имеет  доступ к почти такому же объёму  операционных и финансовых данных, как и высший менеджер. Благодаря этому осуществляется активный процесс внутреннего контроля. Значительная часть организаций имеет апробированные модели неформального общения.

Выявление возможностей и препятствий со стороны внешнего окружения жизненно необходимо для принятия решений, определяющих развитие фирмы. Организация должна стать «внешне понятной» и чувствительной ко всему, что происходит вокруг неё. Чем эффективнее организация собирает, перерабатывает и использует информацию в процессе принятия решений, тем выше будет её конкурентоспособность. В быстро развивающейся конкурентной среде внешняя информация организации должна постоянно подвергаться проверке, совершенствоваться и обновляться. Эта работа должна стать частью деятельности каждого сотрудника, начиная с высшего руководителя. Во многих случаях процесс обеспечения связи организации с окружением начинается с создания «культуры понимания внешней среды», которая складывается из следующих элементов:

• приоритеты – сбор и распространение относящейся к делу информации должны стать приоритетом организации, частью её культуры;
• вовлечённость – каждый сотрудник должен участвовать в этом процессе. Персонал, контактирующий с потребителем, находится на передней линии;
• концентрация внимания – организации не нужно знать всё, что происходит в её окружении, но некоторые вещи очень важны. Людям нужно знать, какая информация относится к делу и важна для успеха организации, а что можно проигнорировать;
• процесс – должны внедрятся информационные технологии для обеспечения оперативного и адресного распространения информации организации, правильной её интерпретации и поступления к тому, кто уполномочен предпринимать соответствующие действия;
• мотивация – сотрудники должны иметь мотивацию участия в информационном обмене (формальные стимулы, вознаграждения, признание).