Мотивация деятельности персонала в менеджменте
Автор работы: Пользователь скрыл имя, 30 Мая 2013 в 19:17, курсовая работа
Краткое описание
Цель курсовой работы заключается в исследовании проблем, связанных
с построением эффективной системы методов мотивации на предприятии и
разработкой возможных путей их решения.
Поставленая цель достигается путем решения следующих задач:
изучение основных понятий и аспектов мотивации персонала на
предприятии;
анализ опыта ученых, изучающих проблемы мотивации персонала
предприятия;
Содержание
1 Теоретические основы мотивации в системе менеджмента
1.1 Мотивация: сущность, содержание, основные понятия
1.2 Основные теории и модели мотивации
1.3 Методы мотивации в менеджменте
2 Анализ и оценка эффективности методов мотивации персонала в
ЗАО «Тандер»
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2 Анализ о оценка методов управления мотивацией
3 Совершенствование методов управления мотивацией в ЗАО «Тандер»
Заключение
Список используемой литературы
2
Прикрепленные файлы: 1 файл
Титульник
1
СОДЕРЖАНИЕ
1 Теоретические основы мотивации в системе менеджмента
1.1 Мотивация: сущность, содержание, основные понятия
1.2 Основные теории и модели мотивации
1.3 Методы мотивации в менеджменте
2 Анализ и оценка эффективности методов мотивации персонала в
ЗАО «Тандер»
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2 Анализ о оценка методов управления мотивацией
3 Совершенствование методов управления мотивацией в ЗАО «Тандер»
Заключение
Список используемой литературы
2
ВВЕДЕНИЕ
Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей
работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно
простого материального вознаграждения. Обычно это оказывается успешным,
хотя, по существу, и неверно. Следует рассеять стойкое заблуждение, что деньги
всегда побуждают человека трудиться усерднее. Истинные побуждения,
которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить – они
чрезвычайно сложны.
Овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет
значительно расширить свои возможности в привлечении образованного,
обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных
на достижение целей организации.
Мотивация – одна из важнейших функций управления. Не случайно
говорится, что для России решение проблемы мотивации является
стратегической задачей. Без правильного решения проблемы мотивации
качественное управление в России невозможно в принципе. Многократный рост
капитала возможен только благодаря капитализации компании. Напомним, что
капитализация – исчисление ценности имущества по приносимому им доходу.
Он может быть многократно увеличен именно путём решения проблемы
мотивации труда, создания необходимой модели трудовых отношений.
Мотивация не только является одной из ведущих и специфичных
функций управления, она органически вплетена в ткань всего управленческого
процесса от стадии выработки целей и принятия решения до получения
конечного результата.
Итак, почему люди работают? Почему для одних людей работа –
удовольствие, а для других – тяжкая повинность? Что нужно сделать, чтобы
люди работали производительнее? Эти и многие другие вопросы обязательно
возникают, когда происходит управление людьми.
3
Если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его
действовать, можно так построить управление человеком, что он сам будет
стремиться выполнять свою работу наилучшим образом с точки зрения
достижения организацией своих целей.
Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум
усилий, трудно определить – они чрезвычайно сложны. Многочисленные
теории мотивации – яркое тому подтверждение.
Цель курсовой работы заключается в исследовании проблем, связанных
с построением эффективной системы методов мотивации на предприятии и
разработкой возможных путей их решения.
Поставленая цель достигается путем решения следующих задач:
изучение основных понятий и аспектов мотивации персонала на
предприятии;
анализ опыта ученых, изучающих проблемы мотивации персонала
предприятия;
анализ кадрового состояния исследуемого объекта курсовой работы;
анализ и оценка системы методов управления;
предложение мероприятий по совершенствованию методов управления
мотивацией работников объекта исследования.
Объектом исследования в курсовой работе является ЗАО «Тандер»,
которое занимается управлением сетью магазинов «Магнит».
Предмет исследования — методы мотивации персонала к деятельности
данного предприятия.
4
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ В СИСТЕМЕ
МЕНЕДЖМЕНТА
1.1 Мотивация: сущность, содержание,основные понятия.
Любая деятельность человека (физическая или умственная) направлена
на удовлетворение потребности, достижения определенной цели, состояния, и
именно эта направленность и степень активности в деятельности человека яв-
ляются предметом воздействия системы мотивации.
В переводе с латинского языка «мотивация» - «movere» - означает
побуждение. В менеджменте существует множество определений понятия
«мотивация». Приведем некоторые из них. Итак, мотивация:
«это процесс стимулирования (или побуждения) самого себя и других к
деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей
организации» [7];
«это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые по-
буждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и
придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение
определенных целей» [8] (на наш взгляд наиболее интересное и корректное оп-
ределение);
«состояние личности, определяющее степень активности и направлен-
ности действий человека в конкретной ситуации» [21];
«это стремление работника удовлетворить потребности (получить опре-
деленные блага) посредством трудовой деятельности» [22];
«динамичная система взаимодействующих между собой внутренних
факторов (мотивов), вызывающих и направляющих поведение человека. Под
внутренними факторами понимаются потребности, интересы, желания, стрем-
ления, ожидания, восприятия, ценностные установки и другие психологические
компоненты» [9].
Мотивация
является
феноменом
внутреннего
генерирования
5
побуждения к определенным действиям и результатам. Человек может сам
решить, быть ему мотивированным или не быть. Люди часто сопротивляются
мотивации на производстве, за исключением тех случаев, когда в их работе
естественно присутствует непрерывный фактор мотивации.
Совокупность движущих сил находятся вне и внутри человека и застав-
ляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При
этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована
очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди
могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со сто-
роны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им
действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в
результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и на-
правленность поведения, вызываемая этим воздействием.
Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, ко-
торые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятель-
ности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на дос-
тижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека за-
висит от множества факторов, индивидуально и может меняться под воздейст-
вием обратной связи со стороны деятельности человека.
В понятии мотивации особенно важны следующие его аспекты:
определение того, что деятельность человека находится в прямой
зависимости от мотивационного воздействия;
выявление соотношения внутренних и внешних сил;
соотношение с результатами деятельности человека [15].
Структура мотивации характерна определенной стабильностью, но в то
же время она способна изменяться, в том числе сознательно, в рамках воспита-
ния человека, повышения его образования и т.д.
Механизм мотивации достаточно сложен. Для того чтобы всесторонне
раскрыть сущность мотивации, остановимся на уяснении смысла основных
6
понятий и психологическими явлений, находящихся в системном взаимодейст-
вии друг с другом - это мотив, потребности, побуждение, цель, притязания,
ожидания, интерес, стимул.
Центральное место в теории мотивации занимает, конечно же, понятие
«мотив».
В соответствии с толковым словарем С.И.Ожегова «мотив - побудитель-
ная причина, повод к какому-нибудь действию; довод в пользу чего-нибудь»
[12].
Мотив - это преимущественно осознанное внутреннее побуждение лич-
ности к определенному поведению, направленному на удовлетворение тех или
иных потребностей.
Мотив характеризует, прежде всего, волевую сторону поведения, т.е. он
неразрывно связан с волей человека. Можно сказать, что мотив - это импульс и
причина человеческой активности. Он представляет собой преимущественно
сознанное побуждение. Несмотря на то, что многие мотивы зарождаются в
подсознании, тем не менее, они становятся движущей силой, детерминантой
поведения, лишь будучи в большей или меньшей степени осознаны.
Потребности - это ощущение физиологического или психологического
недостатка чего-либо, это то, что возникает и находится внутри человека, что
достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное
индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего че-
ловек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает
о себе знать и "требует" своего устранения [35].
В психологии выделяют органические потребности и потребности
личности [10]. Потребность органическая - нужда организма в чем-то,
недостаток чего-то. Потребность личности - переживаемое состояние
внутреннего напряжения, возникающее вследствие отражения в сознании
нужды (нужности, желанности чего-то) и побуждающее психическую
активность, связанную с целеполаганием.
7
В общем виде все потребности можно разделить на два вида:
первичные и вторичные.
Первичные потребности являются по своей природе физиологическими,
например, потребности дышать, спать, потребности в пище, воде. Они являются
врожденными, заложены генетически.
Вторичные потребности - психологические, например, потребность в ус-
пехе, уважении, власти, принадлежности к чему-либо или кому-либо являются
приобретенными, осознанными с опытом [15].
Поведенческим проявлением потребности является - побуждение.
Побуждение - это желание, намерение действовать, энергетическая
заряженность [10]. Побуждение - это потребность, имеющая определенную
направленность, цель.
При осуществлении мотивационной деятельности следует учитывать, что
хотя потребности у большинства людей одинаковы, удовлетворяют они их по
разному, так как поведение индивидуума в различных ситуациях не может быть
определено и поддаваться внешнему воздействию.
Следует так же отметить, что часто мотив выражает не одну, а сразу
несколько потребностей. Например, мотив получения материальных благ,
основанный на потребности в уважении и общественном признании; на
потребности 5 безопасности и защищенности в будущем; на физиологических
потребностях.
Реальными,
соотносимыми
со
средой,
формами
проявления
потребностей выступают притязания и ожидания (экспектации). Они являются
как бы следующим после потребности звеном механизма мотивации.
Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение
человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же
потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания [10].
Разный уровень притязаний и ожиданий работников важно учитывать в
процессе мотивации. Так, для одного работника, привыкшего к скромным
8
заработкам, установление месячного оклада, скажем, в 300 долл. будет
действенным стимулом, мотивирующим добросовестный труд. У другого же,
ранее высокооплачиваемого сотрудника, такая зарплата вызовет недовольство и
станет демотивирующим фактором.
Интерес - особое внимание к чему-нибудь, желание вникнуть в суть,
узнатъ, понять; занимательность, значительность; нужды, потребности; выгода,
корысть [20].
Интерес (лат. «interes» - имеет значение, важно) - форма проявления
познавательной потребности личности, направленная на тот или иной
предмет, отношение к предмету как к чему-то для нее (личности) ценному,
важному, привлекательному. Содержание и характер интереса связаны как со
строением и динамикой мотивов, потребностей личности так и с характером
форм и средств освоения действительности. Интересы личности крайне
разнообразны, главным в данном понятии является то, что, проявив интерес к
какому-либо предмету, человек может сделать этот интерес средством
достижения своих целей. Выделяют непосредственный интерес, вызываемый
привлекательностью объекта для личности, и опосредованный интерес как
средство достижения поставленных целей деятельности.
Следующим важным понятием теории мотивации выступает стимул.
Широко бытует мнение, что стимул - это вознаграждение. Это не совсем пра-
вильно, так как слово происходит от латинского «stimulus» - остроконечная
палка, которой кололи зверей и гладиаторов на арене, заставляя их сражаться, и
имеет как раз обратное значение - принуждение. Поэтому более правильно
говорить, что стимул - это побуждение к действию или причина поведения че-
ловека. Различают четыре основные формы стимулов [5]:
- Принуждение. История свидетельствует о широком спектре форм при-
нуждения, начиная с казни, пыток и физического наказания до лишения иму-
щества, гражданства и звания. В демократическом обществе на предприятии
используются административные методы принуждения: замечание, выговор,
9
перевод на другую должность (с понижением), строгий выговор, перенос от-
пуска, увольнение с работы.
Материальное поощрение. Сюда относятся стимулы в материально-
вещественной форме: заработная плата, вознаграждение за результаты, премии
из прибыли предприятия, компенсации, путевки, кредиты на покупку
автомобиля, мебели, ссуды на строительство жилья и другое.
Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение
духовных и нравственных потребностей человека: благодарность, почетная
грамота, доска почета, почетное звание, ученая степень, диплом,
публикации в прессе, правительственные награды и другое.
Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие
его к достижению целей без прямого внешнего поощрения. Например,
написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка
фильма, получение второго образования и другое. Это самый сильный стимул,
однако, он проявляется только у наиболее развитых членов общества.
Мескон М.Х. в своем знаменитом труде «Основы менеджмента»
понятия «мотивация» и «стимулирование» использует как синонимы.
Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень рас-
пространено среди специалистов по управлению. Если еще учесть то
обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда - мы
получаем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления
персоналом
В отличие от стимула, мотив, по убеждению профессора О.С.
Виханского - внутри человека. Другими словами, мотив - это идеальный образ
во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное
представление, а энергетически насыщенный образ необходимого,
потребностно-значимого предмета [8]. Источником побудительной силы
мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии
деятельности А. Н. Леонтьев: «... лишь в результате встречи потребности с
10
отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и
регулировать деятельность. Встреча потребности с предметом есть акт
опредмечивания потребности - наполнения ее содержанием, которое черпается
из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно
психологический уровень», то есть в мотив. Итак, мотивообразование
базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает
изнутри.
Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную
базу — нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления
работника в трудовые отношения предполагает, что он за ранее оговоренное
вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой
ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь сфера контролируемой
деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания
за невыполнение предъявляемых требований.
Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое
вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие
санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несет в себе
элементы принуждения, ограничивая свободу выбора вариантов поведения.
Однако грань между контролируемым и мотивированным поведением условна
и подвижна, так как работник с сильной мотивацией труда обладает
самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и
относиться к ним как к собственным нормам поведения [21].
1.2 Основные теории и модели мотивации
Современные теории мотивации, получившие развитие в последние 40 лет
и основанные на результатах социально-психологических исследований, можно
разделить на две категории: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации основываются на определении внут-
ренних побуждений (потребностей) человека, которые заставляют его действовать
11
определенным образом.
Процессуальные теории мотивации делают акцент на анализе и объясне-
нии процессов побуждения человека к определенному поведению и его
закрепления.
Знание содержательных и процессуальных теорий мотивации, понимание
их взаимосвязи и взаимодополнения, умение пользоваться на практике дают
реальную возможность современному менеджеру формировать необходимое
поведение работников в организации, повышать результативность индивидуальной
и групповой деятельности, удовлетворенность работой.
Определение потребностей как движущей силы поведения является
предметом исследования содержательных теорий мотивации.
В таблице 1(Приложение) кратко сформулированы основные постулаты
теорий А. Маслоу. А- МакКлелланда, Ф. Герцберга, Д. Мак-Грегора, И.П. Павлова;
П. Юнга.
Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связан-
ных с ними факторах, определяющих поведение людей. Эти теории анализирует,
как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как убирает
конкретный вид поведения. Процессуальные теорий не оспаривают
существования потребностей, но основываются на том, что поведение людей ge
столько определяется потребностями, сколько является функцией восприятия и
ожиданий, связанных с ситуацией, и возможных последствий выбранного
поведения.
Есть три основные процессуальные модели теории мотивации: теория ожи-
даний, теория справедливости и комплексная модель Портера—Лоулера.
Теория ожиданий (В. Врумм) базируется на том, что наличие активной
потребности не является единственным необходимым условием мотивации чело-
века на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что
выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или
приобретению желаемого. Мотивация зависит от следующих отношений:
12
Мотив = (3 - Р) х (Р - В) х Вал,
где ,
3 — затраты труда; Р — результаты; В — вознаграждение; Вал —
валентность,ожидаемаяценностьвознаграждения.
Поскольку люди обладают различными способностями и различными
потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному.
Существенным фактором при этом выступает валентность — предполагаемая
работником степень удовлетворения потребности вследствие предполагаемого
вознаграждения. Следовательно, руководство организации должно сопоставить
предполагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в
соответствие (ожидание «результаты — вознаграждение» (Р — В).
Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень ре-
зультатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться,
если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит
от того, что ждет от них руководство (ожидание «затраты труда — результаты» (3 —
Р).
Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для полу-
чения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их
профессиональные навыки достаточно высоки для выполнения поставленной
задачи.
Теория справедливости (Д. Адаме). Теория утверждает, что люди субъек-
тивно оценивают отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям
и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную
работу. Если сравнение указывает на несправедливость, если человек считает, что
его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, У него возникает
психологическое напряжение. В этом случае необходимо исправить положение и
мотивировать этого сотрудника. Пока люди не начнут считать, что они получают
справедливое вознаграждение за результаты работы, они будут стремиться всячески
скорректировать свое поведение следующими способами:
•
снизить результаты;
13
•
изменить отношение к работе;
•
изменить эталон сравнения;
•
изменить ситуацию (уволиться, перейти в другой отдел и пр.);
•
уменьшить интенсивность или количество усилий.
Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию
Мотивации, включающую элементы теорий ожидания и справедливости. В их
модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полу-
ченные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели
Портера—Лоулера (рис.1), достигнутые результаты зависят от приложенных
сотрудником усилий, его способностей и качеств, а также осознания им своей
роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью
вознаграждения, степенью его уверенности в том, что прилагаемые им усилия
действительно повлекут за собой соответствующий ему и справедливый уровень
вознаграждения.
Рис.1 Комплексная процессуальная теория мотивации
Основной вывод модели: результативность есть причина удовлетворенно-
сти трудом, а не его следствие.
14
Ценность
вознаграждения
(валентность)
Усилие
(действие)
Оценка
вероятности
(работа -
вознаграждение
, ожидание)
Способност
и и качества
работника
Результаты
Оценка роли
работника
(признание)
Внутренне
е
вознаграж
Внешнее
вознаграж
де-ние
Оценка
справедливо
с-ти
Удовлетворе
н-ность
1.3 Методы мотивации в менеджменте
Центральная роль в стимулировании работников принадлежит системе опла-
ты труда, причем в большинстве случаев постоянная часть заработной, платы
(оклад) намного меньше переменной ее части (премиальные выплаты за ре-
зультаты деятельности). В современных условиях система вознаграждения является
решающим аргументом в пользу повышения эффективности работы персонала.
К материальным стимулам относится не только оплата труда, но и различ-
ные льготы и поощрения, имеющие вещественную форму: бесплатные обеды,
возможность покупать продукцию компании по себестоимости, служебный
транспорт, оплата проездных документов, оплата лечения и медицинской стра-
ховки и пр. Эти формы вознаграждений не только несут заряд материального
стимулирования, но и относятся к способам удовлетворения потребностей более
высокого порядка — признания заслуг, сопричастности, гордости и пр.
Денежное вознаграждение работников, с одной стороны, является универ-
сальным, не только удовлетворяет потребности низших уровней, но и обеспе-
чивает процесс удовлетворения высших потребностей, с другой стороны, высшие
потребности во многом удовлетворяются через средства более высокого порядка
— творческую деятельность, профессиональное общение и пр. Чтобы быть
эффективным стимулом, заработная плата должна учитывать результат
деятельности (производительность труда) и состоять из трех частей:
— первая связана с должностью (постоянная и равная на уровне
одинаковых должностей);
вторая связана с выслугой лет (равная у всех с одинаковым стажем дея-
тельности величина может корректироваться);
третья зависит от результатов работы.
Чем выше уровень благосостояния работника, тем в большей степени зара-
ботная плата утрачивает свое мотивирующее значение и переходит в разряд
обеспечивающих факторов.
Кроме того, большое значение имеет система дополнительных льгот, кото-
15
рая может включать: схемы участия в прибылях, в капитале (акции), оплату от-
пусков и больничных листов, различные виды страхования, пенсионное обес-
печение, систему питания, ссуды на обучение и оплату курсов, льготы для детей,
юридические услуги, жилищные льготы, предоставление кредитов, различные
индивидуальные льготы.
Возможно составление руководством организации «кафетерия» льгот с
ранжированием и определением удельного веса той или иной льготы и предостав-
ление персоналу права выбора из этих льгот на основании баллов (очков), зара-
ботанных по различным критериям оценки деятельности работников.
Можно составить общий список рекомендаций, который позволяет в зна-
чительной степени удовлетворить потребности высших уровней сотрудников, от
социальных до самовыражения.
Социальные потребности:
• давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться;
• создавайте на рабочих местах дух единой команды;
• проводите с подчиненными периодические совещания;
• не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они
не наносят работе реального ущерба;
• создавайте условия для социальной активности работников вне ее рамок.
Потребности в уважении:
• предлагайте подчиненным более содержательную работу;
•
обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми резуль-
татами;
• высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты;
• привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений;
• делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия;
• продвигайте подчиненных по служебной лестнице;
•
обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень
16
компетентности.
Потребности в самовыражении:
•
обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития,
которые позволили бы полностью использовать их потенциал;
•
давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них
полной отдачи;
поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.
К рекомендациям по групповой мотивации относятся следующие:
•
По мере роста сплоченности групп и укрепления командного духа
происходит усиление значимости групповой мотивации, частичное замещение
индивидуальных мотивов у работников групповыми. Это отражается на
улучшении психологического климата в отделе и организации, повышении
эффективности труда и упрощении управления группой. Начинают действовать
рычаги и методы группового регулирования и контроля деятельности, группа
становится самоуправляемой.
•
В российских условиях можно проследить трансформацию современ-
ной модели мотивации. Невысокая заработная плата в основном направлена на
удовлетворение первичных потребностей. Огромную роль в удовлетворении
высших потребностей — в признании, уважении, причастности, успехе, общении
— играет группа, к которой принадлежит работник, поэтому высоко значение
эффективного управления как формальной, так и неформальной группой. Здесь
возможно создание «идеальной» рабочей группы, которая характеризуется
следующими показателями: открытостью внутри и вовне группы; гибкостью;
сбалансированностью индивидуальных, групповых и организационных интересов;
бережным отношением группы к отдельным ее работникам; осознанием
ответственности; инициативностью.
•
Методы психологического воздействия имеют огромную важность для
современного управления малым и средним бизнесом. Но в силу
традиционной склонности многих руководителей к силовым методам управления
17
из повседневной практики должны по возможности исключаться манипулятивные
психологические игры в сфере труда и культивироваться прямые и честные
методы общения.
•
Рекомендуется установить регулярную обратную связь и выделять
личный вклад каждого работника в общие результаты работы и соответственно
уровень вознаграждения за личный вклад.
•
Обеспечение в отделе климата взаимного доверия, уважения и
поддержки.
•
Обеспечение каждого интересной работой, побуждающей развивать
знания и умения.
•
Установление четких целей и задач, а также справедливых норм
выработки.
•
Предоставление всем равных возможностей при найме, аттестации,
оценке, обусловленных только способностями сотрудников, их результативностью
и накопленным опытом.
•
Формирование таких стандартов поведения, которые побуждали бы со-
трудников к единению, искренности и честности.
•
Признание необходимости сбалансированного образа жизни, охва-
тывающего сферы деловых, семейных, личных и групповых интересов.
•
Для оценки и справедливого распределения вознаграждения в коллективе
можно использовать принципы «справедливой компенсации», сформулированные
Шепли — Эрроу.
•
Выделение доли, степени участия каждого в общих результатах (персо-
нализация усилий).
•
Отсутствие диктата руководителя при выполнении работником
полученных заданий (не мешай!).
•
Отсутствие зависти. Руководитель должен обеспечить работников
адекватной и необходимой информацией. Зависть возникает при слабой ин-
формированности о том, что любые привилегии, права и вознаграждения
18
есть лишь следствия повышения производительности, интенсивности,
сложности и ответственности работы.
• Вознаграждение — по труду (по степени участия в общих результатах).
•
Отсутствие возможности побочных платежей (доходов), т.е. равные ус-
ловия вознаграждения.
•
Таким образом, деятельность работника и группы оценивается по
следующим показателям:
• достигнутым результатам труда (экономическая эффективность);
•
степени согласованности действий при групповой работе, сплоченности
(социальная эффективность);
• степени удовлетворенности результатами деятельности и взаимоотноше-
ниями в процессе достижения этих результатов.
19
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕТОДОВ
МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ЗАО «ТАНДЕР»
2.1 Общая характеристика предприятия ЗАО «Тандер»
Зарытое акционерное общество «Тандер» является правопреемником
общества с ограниченной ответственностью «Тандер», зарегистрированного
Регистрационной палатой города Краснодара 03.07.1995, номер свидетельства
№2244. Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава
и законодательства РФ. По состоянию на 30 июня 2012 года уставный капитал
закрытого акционерного общества "Тандер" составляет 100 000 000 рублей и
состоит из 10 000 000 000 штук обыкновенных именных бездокументарных акций
номинальной стоимостью 0,01 рубля. По состоянию на 01.01.2013 г.
единственным акционером ЗАО "Тандер" является ОАО "Магнит" в лице
генерального директора и основного акционера с долей в 39% Галицкого Сергея
Николаевича. Центральный офис компании находится по адресу г. Краснодар ул.
Леваневского, 185.
Основная и главная задача деятельности ЗАО «Тандер» - координация и
управление крупнейшей торговой розничной сетью в формате «дискаунтер» -
«Магнит». Лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории их
покрытия в России. Ведет свою деятельность в 4-х форматах:
6305 магазинов формата «у дома»;
135 гипермаркетов;
23 «магнит семейный»;
706 магазинов косметики.
Управляющая компания сети магазинов «Магнит» ЗАО «Тандер» была
основана в январе 1994 года, как оптовый поставщик бытовой химии и
косметики; с 1997 года началось освоение продовольственного сегмента рынка. В
1998 году начата работа по развитию розничного рынка: открыт первый магазин
20
самообслуживания. В течение года компания вышла на лидирующие позиции на
юге России‚ после чего началось продвижение компании в другие регионы. В
2000 году руководством компании было принято решение о реорганизации
работы розничного направления: все магазины были переведены в формат
дискаунтера и объединены под брендом «Магнит».
Параллельно процессу создания собственной розничной сети шел процесс
становления компании как дистрибьютора ведущих мировых производителей в
данной товарной группе.
В настоящее время, в соответствии с Уставом, основными видами деятельности
ЗАО «Тандер» являются:
•
оптовая торговля продуктами питания (мясом, мясопродуктами,
молочными продуктами, пищевыми маслами и жирами, сахаром, кондитерскими
изделиями, кофе, чаем, какао, пряностями, рыбой, морепродуктами, детским,
диетическим питанием, мукой, макаронными изделиями, крупами, солью и
прочими пищевыми продуктами);
•
оптовая торговля безалкогольными и алкогольными напитками;
•
оптовая торговля чистящими средствами, парфюмерными и
косметическими товарами;
• розничная
торговля
в
неспециализированных
магазинах
преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными
изделиями;
• прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах;
•
осуществление всех видов внешнеэкономической деятельности в
порядке, установленном действующим законодательством;
•
осуществление координации деятельности дочерних обществ (в
частности, привлечение финансовых ресурсов и предоставление денежных
средств дочерним обществам);
• иные виды деятельности, не противоречащие законодательству.
21
• Предприятием разрабатывается бизнес-план, в котором содержится
информация о деятельности на текущий финансовый год. Разрабатывается
стратегия, рассчитываются планируемые доходы и расходы, источники
поступления денежных средств, рынок сбыта продукции.
2.2 Анализ и оценка методов управления мотивацией
Методы управления мотивацией персонала направлены на изменение по-
ведения работников в процессе труда таким образом, чтобы они могли достичь
максимального результата. Целью анализа методов управления мотивацией и
поведением работников ЗАО «Тандер» в процессе трудовой деятельности яв-
ляется создание представления о ее недостатках, а также, возможностях ее це-
ленаправленного исправления и целостного формирования - от выработки
политики мотивации до определения способов», которая включает в себя:
материальные методы; морально-психологические методы; корпоративная
культура; методы социальной поддержки; методы оценки и контроля персонала.
К материальным формам стимулирования ЗАО «Тандер» относится
заработная плата и продажа работникам фирмы продукции по оптовым ценам.
Рассмотрим систему методов управления мотивацией персонала
ЗАО «Тандер». Оплата труда работников складывается из нескольких частей:
•
постоянной части - должностного оклада, величина которого
основана
на единой тарифной сетке и зависит от должности;
2. переменной части
3. компенсация транспортных расходов;
4. компенсация за услуги сотовой связи;
5. премия за выполнение плана по видам продукции
Всем категориям персонала также осуществляются доплаты:
•
за временное заместительство;
•
уральский коэффициент.
Методы морально-психологического стимулирования практически не ис-
22
пользуются в ЗАО «Тандер», наиболее используемые методы управления - это
приказы, указания, штрафы и другие организационно-распорядительные меры.
К морально-психологическим методам мотивации можно отнести планирование
карьеры. Карьера в ЗАО «Тандер» - это перспектива перехода, от низшего
статуса «продавец», до товароведа, директора далее к супервайзеру и т.д
Возможности у всех торговых работников одинаковые, все зависит от их
работоспособности. Дальнейший рост также возможен, однако, за пределами
компании - на региональном уровне.
Как известно, хорошие результаты достигаются работниками, у кото-
рых отсутствуют социальные проблемы. Не только заработная плата может
служить стимулом для эффективного труда, но и разрешение всего комплекса
проблем, связанных с жизнью, деятельностью, семьями тех, кто работает на
предприятии.
В ЗАО «Тандер», в соответствии с ТК РФ, сотрудникам предоставляются
следующие виды отпусков: ежегодный; без сохранения заработной платы; по
уходу за ребенком до достижения им возраста от полутора до трех лет; отпуск
по беременности и родам; отпуск по временной нетрудоспособности.
Ежегодный оплачиваемый отпуск может быть использован работниками в
течение года по частям.
В области социальной политики ЗАО «Тандер» обеспечивает:
•
безопасность работников при эксплуатации зданий, сооружений,
оборудования, осуществлении технологических процессов;
•
условия труда на каждом рабочем месте, соответствующие
государственным требованиям охраны труда;
•
санитарно-бытовое обслуживание работников;
•
предоставление работникам оплачиваемого социального отпуска в
случаях: свадьбы детей; рождения ребенка; собственной свадьбы; проводы в
Армию; смерти супругов, членов семьи (дети, родители, родные братья и
сестры);
23
•
выдачу новогодних подарков детям до 14 летнего возраста;
•
медицинское и пенсионное страхование.
Система оценки персонала осуществляется для определения соответствия
работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности), включа-
ет:
•
оценку потенциала работника, (профессиональные знания и
умения,
опыт, деловые, нравственные и психологические качества), здоровья и работо-
способности, уровня общей культуры;
•
оценку индивидуального вклада - позволяет установить
качество,
•
сложность и результативность труда конкретного работника, и его
соответствие занимаемому месту;
•
аттестацию персонала - учитывает потенциал и индивидуальный
вклад работника в конечный результат.
Контроль персонала - анализ использования персонала и достигнутых за
счет этого результатов, осуществляется директором, коммерческим директором
и супервайзерами. Причем, за не выполнение определенных целей осуществля-
ется депремирование.
Таким образом, система мотивации деятельности персонала исследуемого
предприятия включает не достаточно разнообразный арсенал методов и
средств. Как и на большинстве коммерческих предприятий, морально-
психологические и социальные методы используются минимально. Более того,
если мотивация начинается там, где заканчивается воздействие приказа, то
можно сказать, что уровень мотивации сотрудников ЗАО «Тандер» низкий.
24
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ
МОТИВАЦИЕЙ В ЗАО «ТАНДЕР»
По итогам проведенного анализа деятельности ЗАО «Тандер», иссле-
дования мотивации его персонала, можно сделать вывод, что система моти-
вации в целом является малоэффективной, не имеет адресную направленность,
имеют место лишь основные положения по стимулированию, которые можно
встретить на любом предприятии. Плохо организованная мотивация не позво-
ляет повышать эффективность труда работников исследуемой фирмы.
Анализ показал, что у предприятия имеются большие возможности в пла-
не совершенствования системы материального стимулирования. Первый шаг,
который предприятие должно сделать в плане совершенствования системы мо-
тивации и стимулирования труда - это создание официального документа, ко-
торый будет включать все разработки и совершенствования системы мотива-
ции. Преимущества разработки такого документа на предприятии очевидны.
Во-первых, сами сотрудники смогут четче представлять те стимулы, которые
предлагает им предприятие, более полно ощущать связь между своей произво-
дительностью и получаемыми вознаграждениями [5].
Во-вторых, руководители предприятия получат возможность сравнивать
существующую на предприятии систему мотивации с системами мотивации на
других предприятиях, сравнивать и вводить новые виды стимулов, что позво-
лит удерживать работников на предприятии.
В-третьих, этот документ поможет предприятию в области связей с
общественностью, поскольку будет являться хорошим документальным
доказательством заботы о сотрудниках.
В последующем данный документ нужно регулярно пересматривать, ра-
ботники предприятия должны сами принимать активное участие в его состав-
лении.
25
Результаты опроса показывают необходимость введения системы более
разнообразных стимулов, а также смены приоритетов в материальном стимули-
ровании.
Одним из нововведений, способствующим снизить общий оборот
кадров, .
Предприятию необходимо разработать краткосрочную программу мате-
риального стимулирования, связанную со снижением себестоимости реализа-
ции продукции. Программа должна заключаться в том, чтобы каждому подраз-
делению было предложено найти пути снижения себестоимости реализации
продукции и выделить часть сэкономленных средств на премирование по ито-
гам проведенной работы. Данное мероприятие будет полезно во всех отноше-
ниях. В частности, работники предприятия получат возможность не только за-
работать дополнительные деньги, но и проявить себя в поиске путей повыше-
ния эффективности продаж.
На основе результатов исследования мотивированности персонала ЗАО
«Тандер», можно отметить большую заинтересованность работников в хо-
рошей атмосфере в коллективе и стабильности рабочего места.
Также значимым для работников является справедливое отношение со
стороны руководства. Это проявляется во всем: распределение премиальных за
работу, назначение работ и заданий. Уверенность в справедливом отношении
со стороны руководства стимулирует сотрудников к более продуктивному труду,
так как они осознают, что их усилия справедливо оценят.
Возможность продвижения по службе, а также взаимоотношения с колле-
гами также высоко ценятся работниками.
Высокий уровень заинтересованности сотрудников в хорошем заработке
отражает распределение приоритетов опрошенных сотрудников. Более полови-
ны работников предпочитают работать на не очень интересной работе, которая
высоко оплачивается, нежели заниматься творческой работой, которая более
интересна, однако не приносит достаточный доход. Руководство должно при-
26
нять это во внимание и сделать работу своих сотрудников более интересной,
хотя бы за счет большей самостоятельности и творческого характера их работы,
а также возможности проявления инициативы в работе.
Характер взаимоотношений с руководителями во многом формирует
внутриорганизационное поведение персонала.
На поведение персонала внутри организации, несомненно, оказывает
влияние то, в какой степени организация позволяет сотруднику добиться его
личных целей. Поэтому в процессе работы руководство предприятия должно
стремиться к тому, чтобы как можно подробнее узнавать устремления со-
трудников, и помогать им достигать своих устремлений и целей именно в про-
цессе работы на предприятии. В данном случае большая роль принадлежит не-
посредственным руководителям, которые в процессе управления своими под-
чиненными должны поручать им работу, которая в максимальной степени со-
ответствует их пожеланиям.
Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно обеспе-
чить высокую оплату труда, особое внимание следует уделять морально-
психологическому стимулированию со стороны руководителя, т.е. руководи-
тель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия,
помогать раскрытию их способностей, формировать возле себя группу едино-
мышленников. Нужно воспитать у работников чувство приверженности к сво-
ему предприятию. К мерам морально-психологического стимулирования можно
отнести: программы обогащения труда и ротации кадров; установление систе-
мы «обратной связи»; поощрение трудового соперничества и соблюдения тру-
довой дисциплины; неформальные коммуникации в коллективе.
Проблему должностного продвижения специалистов необходимо
решать с помощью научно обоснованной системы продвижения, когда
перемещение специалистов осуществляется в разных формах с учетом их
индивидуального вклада и с учетом потребности, подготовленности и
готовности самих работников.
27
Карьерный рост включает в себя ротацию - механизм планирования карь-
еры и профессионального развития, служебное перемещение или существенное
изменение должностных обязанностей работника.
Работника, не имеющего нарушений трудовой дисциплины нужно поощ-
рять дополнительным днем отдыха, приуроченным к основному отпуску. Это
стимулирует сотрудников работать с большей отдачей, совершенствовать свое
мастерство и следовать должностной инструкции.
Необходимо организовывать различные коллективные мероприятия, ре-
гулярные неформальные встречи коллектива вне работы - совместные поездки
на природу, организация вечеров отдыха, соревнования и т.д. Это сплачивает
сотрудников и позволяет создать благоприятный климат на предприятии, по-
вышает престиж формального лидера.
Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мо-
тивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С
развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыраже-
нии. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей
бесконечен.
28
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Ни одна организация не достигнет успеха, если в ней не будет грамотно
смоделирована и разработана система мотивации, так как именно мотивация
побуждает конкретного человека и группы людей активно и производительно
работать для достижения поставленных целей.
Побуждения, стимулирующие человека к активной деятельности,
достаточно сложны. К ним относятся не только материальное вознаграждение,
но и условия труда и содержание работы, возможность профессионального
роста, чувство удовлетворенности от достигнутых результатов, повышение
ответственности, самостоятельность и возможность проявления инициативы,
взаимоотношение в коллективе и т.д. Руководители должны знать, какие
факторы являются главными для повышения эффективности деятельности
исполнителей.
Все теории мотивации базируются на определении и понимании
основополагающих понятий: мотивация, стимулирование, мотив, стимул,
потребности, интересы и вознаграждения.
В теоретической части работы рассмотрены различные точки зрения ав-
торов на сущность мотивации. Для более полного раскрытия мотивации
рассматриваются основные понятия, на которых она базируется.
Проанализировав структуру мотивационного комплекса коллектива ЗАО
«Тандер», можно сделать следующие выводы:
•
оптимальное
соотношение
мотивационных
компонентов
наблюдается только у офисных работников, это обуславливает их сравнительно
более высокую работоспособность;
•
несмотря на высокую общегрупповую оценку у офисных
работников
внутренних
мотивов
(«удовлетворенность
от
хорошо
29
выполненной работы», «общественная полезность труда»), оценка внешних
положительных
мотивов
(«денежный
заработок»,
«стремление
к
продвижению», «ориентация на престиж и уважение») не намного больше
оценки внешних отрицательных мотивов («стремление избежать критики со
стороны руководителей, коллег», «стремление избежать наказания или
неприятностей»). Это может свидетельствовать о снижении мотивации к
дальнейшему развитию, некотором «застое» и стагнации данной категории
работников;
•
у торгового персонала и работников склада преобладание
положительной внешней мотивации может означать их неудовлетворенность
заработной платой, кадровой политикой предприятия и т.п.
В качестве рекомендаций и мероприятий для повышения эффективности
системы мотивации работников ЗАО «Тандер» были предложены
рекомендации:
•
по совершенствованию методов материального стимулирования
персонала
разработка
краткосрочной
программы
материального
стимулирования, связанной со снижением себестоимости реализации
продукции;
•
по совершенствованию методов морально-психологического
стимулирования персонала:
•
установление системы «обратной связи»;
•
поощрение трудового соперничества;
•
поощрение работников, не имеющих нарушений трудовой
дисциплины;
•
развитие неформальных коммуникаций в коллективе;
Предложенные мероприятия будут способствовать сокращению потерь
рабочего времени и непроизводительных затрат труда и снижению текучести
кадров.
30
Список используемой литературы
1.
Арестова, О.Н. Влияние мотивации на структуру целеполагания
[Текст]. О.Н. Арестова // Вестник Московского Университета. - 2005. - № 4. -
С.23-27.
2.
Варданян, И.С. Исследования системы управления мотивацией
персонала [Текст] / И. С. Варданян // Управление персоналом. 2005. - №15(121).
– с.58-63.
3.
Веснин, В.Р. Основы менеджмента [Текст]: учебное пособие / В.Р.
Веснин. - М.: «Триада ЛТД», 1997. - 107 с.
4.
Вершигора, Е.Е. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / Е. Е.
Вершигора. - М: ИНФРА - М, 2000. -283с.
5.
Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / О.С.
Вихан-
ский, А.И. Наумов. - М.: Гардарика, 1998. - 528 с.
6.
Гибсон Дж., Ивапцевич Д. М., Доннелли Д. X. Организации: пове-
дение, структура, процессы / Пер. с англ. — М.: 2000.
7.
Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник для вузов
[Текст]
/
А.П. Егоршин - 4-е изд., испр. - Н.Новгород.: НИМБ, 2003. - 720 с.
8.
Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы: учебное пособие [Текст] /
Е.П.Ильин.
-СПб.: Питер, 2002.-512 с.
9.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебно-практическое
пособие
для студентов экономических вузов и факультетов [Текст] / А.Я. Кибанов,
31
Л.В.Ивановская. - М.: «Издательство ПРИОР», 1999. - 352 с.
10.
Комаров, М.А. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / М.А.
Комаров.
- М.: ЮНИТИ, 2005. - 263 с.
11.
Маркетинг [Текст]:
учебник для вузов / Г.Л.Багиев,
В.М.Тарасевич,
Х.Анн; под общей редакцией Г.Л.Багиева. - М.: Экономика, 2004. - 703 с.
12.
Маслоу, А. Мотивация и личность: учебное пособие [Текст] / А.
Мас-
лоу, Т. Гутман, Н. Мухина и др. - СПб.: Питер, 2006. - 351 с.
13.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента [Текст]: учебник. - Перевод
с
англ./ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2006. - 704 с.
14.
Пугачев, В.П. Управление персоналом организации [Текст]:
учебное
пособие / В.П.Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2006. - 279 с.
15.
Саломатин, Н.А. Менеджмент организации [Текст] / Н.А.
Саломатин, З.П. Румянцева. - М.: ИНФРА, 2005. - 286 с.
16.
Сурков, С.А. Закономерности мотивации персонала [Текст] /
С.А.
Сурков - //Управление персоналом.-2008. - № 1.-е. 11-15.
17.
Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента [Текст]: учебное
пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2005. - 398 с.
18.
Управление персоналом организации [Текст]: учебник / Под ред. А.
Я.Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 509с.
19.
Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия /Под ред.
М. Пула. - М.:- СПб.: 2002.- с.21
20.
Шекшня, С.В.
Управление персоналом современной
организации [Текст]: Учебно-практическое пособие/ СВ. Шекшня. - М.:
32
ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2004. - 352 с.
21.
Шибалкин, Ю.А. Основы управления персоналом [Текст]: учебное
пособие / Ю.А. Шибалкин. - М.: МГИУ, 2007. - 87 с.
22.
Шонесси, О. Дж. Принципы организации управления фирмой
[Текст]. О.Шонесси Дж. - М.: Прогресс, 2003.
33
Информация о работе Мотивация деятельности персонала в менеджменте