Мотивация деятельности персонала в менеджменте
Курсовая работа, 30 Мая 2013, автор: пользователь скрыл имя
Краткое описание
Цель курсовой работы заключается в исследовании проблем, связанных
с построением эффективной системы методов мотивации на предприятии и
разработкой возможных путей их решения.
Поставленая цель достигается путем решения следующих задач:
изучение основных понятий и аспектов мотивации персонала на
предприятии;
анализ опыта ученых, изучающих проблемы мотивации персонала
предприятия;
Содержание
1 Теоретические основы мотивации в системе менеджмента
1.1 Мотивация: сущность, содержание, основные понятия
1.2 Основные теории и модели мотивации
1.3 Методы мотивации в менеджменте
2 Анализ и оценка эффективности методов мотивации персонала в
ЗАО «Тандер»
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2 Анализ о оценка методов управления мотивацией
3 Совершенствование методов управления мотивацией в ЗАО «Тандер»
Заключение
Список используемой литературы
2
Прикрепленные файлы: 1 файл
Мотивация деятельности персонала в менеджменте.pdf
— 197.00 Кб (Скачать документ)| Page 1 |
1
| Page 2 |
СОДЕРЖАНИЕ
1 Теоретические основы мотивации в системе менеджмента
1.1 Мотивация: сущность, содержание, основные понятия
1.2 Основные теории и модели мотивации
1.3 Методы мотивации в менеджменте
2 Анализ и оценка эффективности методов мотивации персонала в
ЗАО «Тандер»
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2 Анализ о оценка методов управления мотивацией
3 Совершенствование методов управления мотивацией в ЗАО «Тандер»
Заключение
Список используемой литературы
2
| Page 3 |
ВВЕДЕНИЕ
Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей
работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно
простого материального вознаграждения. Обычно это оказывается успешным,
хотя, по существу, и неверно. Следует рассеять стойкое заблуждение, что деньги
всегда побуждают человека трудиться усерднее. Истинные побуждения,
которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить – они
чрезвычайно сложны.
Овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет
значительно расширить свои возможности в привлечении образованного,
обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных
на достижение целей организации.
Мотивация – одна из важнейших функций управления. Не случайно
говорится, что для России решение проблемы мотивации является
стратегической задачей. Без правильного решения проблемы мотивации
качественное управление в России невозможно в принципе. Многократный рост
капитала возможен только благодаря капитализации компании. Напомним, что
капитализация – исчисление ценности имущества по приносимому им доходу.
Он может быть многократно увеличен именно путём решения проблемы
мотивации труда, создания необходимой модели трудовых отношений.
Мотивация не только является одной из ведущих и специфичных
функций управления, она органически вплетена в ткань всего управленческого
процесса от стадии выработки целей и принятия решения до получения
конечного результата.
Итак, почему люди работают? Почему для одних людей работа –
удовольствие, а для других – тяжкая повинность? Что нужно сделать, чтобы
люди работали производительнее? Эти и многие другие вопросы обязательно
возникают, когда происходит управление людьми.
3
| Page 4 |
Если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его
действовать, можно так построить управление человеком, что он сам будет
стремиться выполнять свою работу наилучшим образом с точки зрения
достижения организацией своих целей.
Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум
усилий, трудно определить – они чрезвычайно сложны. Многочисленные
теории мотивации – яркое тому подтверждение.
Цель курсовой работы заключается в исследовании проблем, связанных
с построением эффективной системы методов мотивации на предприятии и
разработкой возможных путей их решения.
Поставленая цель достигается путем решения следующих задач:
изучение основных понятий и аспектов мотивации персонала на
предприятии;
анализ опыта ученых, изучающих проблемы мотивации персонала
предприятия;
анализ кадрового состояния исследуемого объекта курсовой работы;
анализ и оценка системы методов управления;
предложение мероприятий по совершенствованию методов управления
мотивацией работников объекта исследования.
Объектом исследования в курсовой работе является ЗАО «Тандер»,
которое занимается управлением сетью магазинов «Магнит».
Предмет исследования — методы мотивации персонала к деятельности
данного предприятия.
4
| Page 5 |
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ В СИСТЕМЕ
МЕНЕДЖМЕНТА
1.1 Мотивация: сущность, содержание,основные понятия.
Любая деятельность человека (физическая или умственная) направлена
на удовлетворение потребности, достижения определенной цели, состояния, и
именно эта направленность и степень активности в деятельности человека яв-
ляются предметом воздействия системы мотивации.
В переводе с латинского языка «мотивация» - «movere» - означает
побуждение. В менеджменте существует множество определений понятия
«мотивация». Приведем некоторые из них. Итак, мотивация:
«это процесс стимулирования (или побуждения) самого себя и других к
деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей
организации» [7];
«это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые по-
буждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и
придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение
определенных целей» [8] (на наш взгляд наиболее интересное и корректное оп-
ределение);
«состояние личности, определяющее степень активности и направлен-
ности действий человека в конкретной ситуации» [21];
«это стремление работника удовлетворить потребности (получить опре-
деленные блага) посредством трудовой деятельности» [22];
«динамичная система взаимодействующих между собой внутренних
факторов (мотивов), вызывающих и направляющих поведение человека. Под
внутренними факторами понимаются потребности, интересы, желания, стрем-
ления, ожидания, восприятия, ценностные установки и другие психологические
компоненты» [9].
Мотивация
является
феноменом
внутреннего
генерирования
5
| Page 6 |
побуждения к определенным действиям и результатам. Человек может сам
решить, быть ему мотивированным или не быть. Люди часто сопротивляются
мотивации на производстве, за исключением тех случаев, когда в их работе
естественно присутствует непрерывный фактор мотивации.
Совокупность движущих сил находятся вне и внутри человека и застав-
ляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При
этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована
очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди
могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со сто-
роны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им
действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в
результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и на-
правленность поведения, вызываемая этим воздействием.
Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, ко-
торые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятель-
ности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на дос-
тижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека за-
висит от множества факторов, индивидуально и может меняться под воздейст-
вием обратной связи со стороны деятельности человека.
В понятии мотивации особенно важны следующие его аспекты:
определение того, что деятельность человека находится в прямой
зависимости от мотивационного воздействия;
выявление соотношения внутренних и внешних сил;
соотношение с результатами деятельности человека [15].
Структура мотивации характерна определенной стабильностью, но в то
же время она способна изменяться, в том числе сознательно, в рамках воспита-
ния человека, повышения его образования и т.д.
Механизм мотивации достаточно сложен. Для того чтобы всесторонне
раскрыть сущность мотивации, остановимся на уяснении смысла основных
6
| Page 7 |
понятий и психологическими явлений, находящихся в системном взаимодейст-
вии друг с другом - это мотив, потребности, побуждение, цель, притязания,
ожидания, интерес, стимул.
Центральное место в теории мотивации занимает, конечно же, понятие
«мотив».
В соответствии с толковым словарем С.И.Ожегова «мотив - побудитель-
ная причина, повод к какому-нибудь действию; довод в пользу чего-нибудь»
[12].
Мотив - это преимущественно осознанное внутреннее побуждение лич-
ности к определенному поведению, направленному на удовлетворение тех или
иных потребностей.
Мотив характеризует, прежде всего, волевую сторону поведения, т.е. он
неразрывно связан с волей человека. Можно сказать, что мотив - это импульс и
причина человеческой активности. Он представляет собой преимущественно
сознанное побуждение. Несмотря на то, что многие мотивы зарождаются в
подсознании, тем не менее, они становятся движущей силой, детерминантой
поведения, лишь будучи в большей или меньшей степени осознаны.
Потребности - это ощущение физиологического или психологического
недостатка чего-либо, это то, что возникает и находится внутри человека, что
достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное
индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего че-
ловек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает
о себе знать и "требует" своего устранения [35].
В психологии выделяют органические потребности и потребности
личности [10]. Потребность органическая - нужда организма в чем-то,
недостаток чего-то. Потребность личности - переживаемое состояние
внутреннего напряжения, возникающее вследствие отражения в сознании
нужды (нужности, желанности чего-то) и побуждающее психическую
активность, связанную с целеполаганием.
7
| Page 8 |
В общем виде все потребности можно разделить на два вида:
первичные и вторичные.
Первичные потребности являются по своей природе физиологическими,
например, потребности дышать, спать, потребности в пище, воде. Они являются
врожденными, заложены генетически.
Вторичные потребности - психологические, например, потребность в ус-
пехе, уважении, власти, принадлежности к чему-либо или кому-либо являются
приобретенными, осознанными с опытом [15].
Поведенческим проявлением потребности является - побуждение.
Побуждение - это желание, намерение действовать, энергетическая
заряженность [10]. Побуждение - это потребность, имеющая определенную
направленность, цель.
При осуществлении мотивационной деятельности следует учитывать, что
хотя потребности у большинства людей одинаковы, удовлетворяют они их по
разному, так как поведение индивидуума в различных ситуациях не может быть
определено и поддаваться внешнему воздействию.
Следует так же отметить, что часто мотив выражает не одну, а сразу
несколько потребностей. Например, мотив получения материальных благ,
основанный на потребности в уважении и общественном признании; на
потребности 5 безопасности и защищенности в будущем; на физиологических
потребностях.
Реальными,
соотносимыми
со
средой,
формами
проявления
потребностей выступают притязания и ожидания (экспектации). Они являются
как бы следующим после потребности звеном механизма мотивации.
Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение
человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же
потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания [10].
Разный уровень притязаний и ожиданий работников важно учитывать в
процессе мотивации. Так, для одного работника, привыкшего к скромным
8
| Page 9 |
заработкам, установление месячного оклада, скажем, в 300 долл. будет
действенным стимулом, мотивирующим добросовестный труд. У другого же,
ранее высокооплачиваемого сотрудника, такая зарплата вызовет недовольство и
станет демотивирующим фактором.
Интерес - особое внимание к чему-нибудь, желание вникнуть в суть,
узнатъ, понять; занимательность, значительность; нужды, потребности; выгода,
корысть [20].
Интерес (лат. «interes» - имеет значение, важно) - форма проявления
познавательной потребности личности, направленная на тот или иной
предмет, отношение к предмету как к чему-то для нее (личности) ценному,
важному, привлекательному. Содержание и характер интереса связаны как со
строением и динамикой мотивов, потребностей личности так и с характером
форм и средств освоения действительности. Интересы личности крайне
разнообразны, главным в данном понятии является то, что, проявив интерес к
какому-либо предмету, человек может сделать этот интерес средством
достижения своих целей. Выделяют непосредственный интерес, вызываемый
привлекательностью объекта для личности, и опосредованный интерес как
средство достижения поставленных целей деятельности.
Следующим важным понятием теории мотивации выступает стимул.
Широко бытует мнение, что стимул - это вознаграждение. Это не совсем пра-
вильно, так как слово происходит от латинского «stimulus» - остроконечная
палка, которой кололи зверей и гладиаторов на арене, заставляя их сражаться, и
имеет как раз обратное значение - принуждение. Поэтому более правильно
говорить, что стимул - это побуждение к действию или причина поведения че-
ловека. Различают четыре основные формы стимулов [5]:
- Принуждение. История свидетельствует о широком спектре форм при-
нуждения, начиная с казни, пыток и физического наказания до лишения иму-
щества, гражданства и звания. В демократическом обществе на предприятии
используются административные методы принуждения: замечание, выговор,
9
| Page 10 |
перевод на другую должность (с понижением), строгий выговор, перенос от-
пуска, увольнение с работы.
Материальное поощрение. Сюда относятся стимулы в материально-
вещественной форме: заработная плата, вознаграждение за результаты, премии
из прибыли предприятия, компенсации, путевки, кредиты на покупку
автомобиля, мебели, ссуды на строительство жилья и другое.
Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение
духовных и нравственных потребностей человека: благодарность, почетная
грамота, доска почета, почетное звание, ученая степень, диплом,
публикации в прессе, правительственные награды и другое.
Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие
его к достижению целей без прямого внешнего поощрения. Например,
написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка
фильма, получение второго образования и другое. Это самый сильный стимул,
однако, он проявляется только у наиболее развитых членов общества.
Мескон М.Х. в своем знаменитом труде «Основы менеджмента»
понятия «мотивация» и «стимулирование» использует как синонимы.
Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень рас-
пространено среди специалистов по управлению. Если еще учесть то
обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда - мы
получаем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления
персоналом
В отличие от стимула, мотив, по убеждению профессора О.С.
Виханского - внутри человека. Другими словами, мотив - это идеальный образ
во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное
представление, а энергетически насыщенный образ необходимого,
потребностно-значимого предмета [8]. Источником побудительной силы
мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии
деятельности А. Н. Леонтьев: «... лишь в результате встречи потребности с
10
| Page 11 |
отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и
регулировать деятельность. Встреча потребности с предметом есть акт
опредмечивания потребности - наполнения ее содержанием, которое черпается
из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно
психологический уровень», то есть в мотив. Итак, мотивообразование
базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает
изнутри.
Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную
базу — нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления
работника в трудовые отношения предполагает, что он за ранее оговоренное
вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой
ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь сфера контролируемой
деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания
за невыполнение предъявляемых требований.
Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое
вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие
санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несет в себе
элементы принуждения, ограничивая свободу выбора вариантов поведения.
Однако грань между контролируемым и мотивированным поведением условна
и подвижна, так как работник с сильной мотивацией труда обладает
самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и
относиться к ним как к собственным нормам поведения [21].
1.2 Основные теории и модели мотивации
Современные теории мотивации, получившие развитие в последние 40 лет
и основанные на результатах социально-психологических исследований, можно
разделить на две категории: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации основываются на определении внут-
ренних побуждений (потребностей) человека, которые заставляют его действовать
11
| Page 12 |
определенным образом.
Процессуальные теории мотивации делают акцент на анализе и объясне-
нии процессов побуждения человека к определенному поведению и его
закрепления.
Знание содержательных и процессуальных теорий мотивации, понимание
их взаимосвязи и взаимодополнения, умение пользоваться на практике дают
реальную возможность современному менеджеру формировать необходимое
поведение работников в организации, повышать результативность индивидуальной
и групповой деятельности, удовлетворенность работой.
Определение потребностей как движущей силы поведения является
предметом исследования содержательных теорий мотивации.
В таблице 1(Приложение) кратко сформулированы основные постулаты
теорий А. Маслоу. А- МакКлелланда, Ф. Герцберга, Д. Мак-Грегора, И.П. Павлова;
П. Юнга.
Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связан-
ных с ними факторах, определяющих поведение людей. Эти теории анализирует,
как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как убирает
конкретный вид поведения. Процессуальные теорий не оспаривают
существования потребностей, но основываются на том, что поведение людей ge
столько определяется потребностями, сколько является функцией восприятия и
ожиданий, связанных с ситуацией, и возможных последствий выбранного
поведения.
Есть три основные процессуальные модели теории мотивации: теория ожи-
даний, теория справедливости и комплексная модель Портера—Лоулера.
Теория ожиданий (В. Врумм) базируется на том, что наличие активной
потребности не является единственным необходимым условием мотивации чело-
века на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что
выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или
приобретению желаемого. Мотивация зависит от следующих отношений:
12
| Page 13 |
Мотив = (3 - Р) х (Р - В) х Вал,
где ,
3 — затраты труда; Р — результаты; В — вознаграждение; Вал —
валентность,
Поскольку люди обладают различными способностями и различными
потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному.
Существенным фактором при этом выступает валентность — предполагаемая
работником степень удовлетворения потребности вследствие предполагаемого
вознаграждения. Следовательно, руководство организации должно сопоставить
предполагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в
соответствие (ожидание «результаты — вознаграждение» (Р — В).
Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень ре-
зультатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться,
если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит
от того, что ждет от них руководство (ожидание «затраты труда — результаты» (3 —
Р).
Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для полу-
чения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их
профессиональные навыки достаточно высоки для выполнения поставленной
задачи.
Теория справедливости (Д. Адаме). Теория утверждает, что люди субъек-
тивно оценивают отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям
и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную
работу. Если сравнение указывает на несправедливость, если человек считает, что
его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, У него возникает
психологическое напряжение. В этом случае необходимо исправить положение и
мотивировать этого сотрудника. Пока люди не начнут считать, что они получают
справедливое вознаграждение за результаты работы, они будут стремиться всячески
скорректировать свое поведение следующими способами:
•
снизить результаты;
| Page 14 |
•
изменить отношение к работе;
•
изменить эталон сравнения;
•
изменить ситуацию (уволиться, перейти в другой отдел и пр.);
•
уменьшить интенсивность или количество усилий.
Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию
Мотивации, включающую элементы теорий ожидания и справедливости. В их
модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полу-
ченные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели
Портера—Лоулера (рис.1), достигнутые результаты зависят от приложенных
сотрудником усилий, его способностей и качеств, а также осознания им своей
роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью
вознаграждения, степенью его уверенности в том, что прилагаемые им усилия
действительно повлекут за собой соответствующий ему и справедливый уровень
вознаграждения.
Рис.1 Комплексная процессуальная теория мотивации
Основной вывод модели: результативность есть причина удовлетворенно-
сти трудом, а не его следствие.
14
Ценность
вознаграждения
(валентность)
Усилие
(действие)
Оценка
вероятности
(работа -
вознаграждение
, ожидание)
Способност
и и качества
работника
Результаты
Оценка роли
работника
(признание)
Внутренне
е
вознаграж
Внешнее
вознаграж
де-ние
Оценка
справедливо
с-ти
Удовлетворе
н-ность
| Page 15 |
1.3 Методы мотивации в менеджменте
Центральная роль в стимулировании работников принадлежит системе опла-
ты труда, причем в большинстве случаев постоянная часть заработной, платы
(оклад) намного меньше переменной ее части (премиальные выплаты за ре-
зультаты деятельности). В современных условиях система вознаграждения является
решающим аргументом в пользу повышения эффективности работы персонала.
К материальным стимулам относится не только оплата труда, но и различ-
ные льготы и поощрения, имеющие вещественную форму: бесплатные обеды,
возможность покупать продукцию компании по себестоимости, служебный
транспорт, оплата проездных документов, оплата лечения и медицинской стра-
ховки и пр. Эти формы вознаграждений не только несут заряд материального
стимулирования, но и относятся к способам удовлетворения потребностей более
высокого порядка — признания заслуг, сопричастности, гордости и пр.
Денежное вознаграждение работников, с одной стороны, является универ-
сальным, не только удовлетворяет потребности низших уровней, но и обеспе-
чивает процесс удовлетворения высших потребностей, с другой стороны, высшие
потребности во многом удовлетворяются через средства более высокого порядка
— творческую деятельность, профессиональное общение и пр. Чтобы быть
эффективным стимулом, заработная плата должна учитывать результат
деятельности (производительность труда) и состоять из трех частей:
— первая связана с должностью (постоянная и равная на уровне
одинаковых должностей);
вторая связана с выслугой лет (равная у всех с одинаковым стажем дея-
тельности величина может корректироваться);
третья зависит от результатов работы.
Чем выше уровень благосостояния работника, тем в большей степени зара-
ботная плата утрачивает свое мотивирующее значение и переходит в разряд
обеспечивающих факторов.
Кроме того, большое значение имеет система дополнительных льгот, кото-
15
| Page 16 |
рая может включать: схемы участия в прибылях, в капитале (акции), оплату от-
пусков и больничных листов, различные виды страхования, пенсионное обес-
печение, систему питания, ссуды на обучение и оплату курсов, льготы для детей,
юридические услуги, жилищные льготы, предоставление кредитов, различные
индивидуальные льготы.
Возможно составление руководством организации «кафетерия» льгот с
ранжированием и определением удельного веса той или иной льготы и предостав-
ление персоналу права выбора из этих льгот на основании баллов (очков), зара-
ботанных по различным критериям оценки деятельности работников.
Можно составить общий список рекомендаций, который позволяет в зна-
чительной степени удовлетворить потребности высших уровней сотрудников, от
социальных до самовыражения.
Социальные потребности:
• давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться;
• создавайте на рабочих местах дух единой команды;
• проводите с подчиненными периодические совещания;
• не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они
не наносят работе реального ущерба;
• создавайте условия для социальной активности работников вне ее рамок.
Потребности в уважении:
• предлагайте подчиненным более содержательную работу;
•
обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми резуль-
татами;
• высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты;
• привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений;
• делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия;
• продвигайте подчиненных по служебной лестнице;
•
обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень
16
| Page 17 |
компетентности.
Потребности в самовыражении:
•
обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития,
которые позволили бы полностью использовать их потенциал;
•
давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них
полной отдачи;
поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.
К рекомендациям по групповой мотивации относятся следующие:
•
По мере роста сплоченности групп и укрепления командного духа
происходит усиление значимости групповой мотивации, частичное замещение
индивидуальных мотивов у работников групповыми. Это отражается на
улучшении психологического климата в отделе и организации, повышении
эффективности труда и упрощении управления группой. Начинают действовать
рычаги и методы группового регулирования и контроля деятельности, группа
становится самоуправляемой.
•
В российских условиях можно проследить трансформацию современ-
ной модели мотивации. Невысокая заработная плата в основном направлена на
удовлетворение первичных потребностей. Огромную роль в удовлетворении
высших потребностей — в признании, уважении, причастности, успехе, общении
— играет группа, к которой принадлежит работник, поэтому высоко значение
эффективного управления как формальной, так и неформальной группой. Здесь
возможно создание «идеальной» рабочей группы, которая характеризуется
следующими показателями: открытостью внутри и вовне группы; гибкостью;
сбалансированностью индивидуальных, групповых и организационных интересов;
бережным отношением группы к отдельным ее работникам; осознанием
ответственности; инициативностью.
•
Методы психологического воздействия имеют огромную важность для
современного управления малым и средним бизнесом. Но в силу
традиционной склонности многих руководителей к силовым методам управления
17
| Page 18 |
из повседневной практики должны по возможности исключаться манипулятивные
психологические игры в сфере труда и культивироваться прямые и честные
методы общения.
•
Рекомендуется установить регулярную обратную связь и выделять
личный вклад каждого работника в общие результаты работы и соответственно
уровень вознаграждения за личный вклад.
•
Обеспечение в отделе климата взаимного доверия, уважения и
поддержки.
•
Обеспечение каждого интересной работой, побуждающей развивать
знания и умения.
•
Установление четких целей и задач, а также справедливых норм
выработки.
•
Предоставление всем равных возможностей при найме, аттестации,
оценке, обусловленных только способностями сотрудников, их результативностью
и накопленным опытом.
•
Формирование таких стандартов поведения, которые побуждали бы со-
трудников к единению, искренности и честности.
•
Признание необходимости сбалансированного образа жизни, охва-
тывающего сферы деловых, семейных, личных и групповых интересов.
•
Для оценки и справедливого распределения вознаграждения в коллективе
можно использовать принципы «справедливой компенсации», сформулированные
Шепли — Эрроу.
•
Выделение доли, степени участия каждого в общих результатах (персо-
нализация усилий).
•
Отсутствие диктата руководителя при выполнении работником
полученных заданий (не мешай!).
•
Отсутствие зависти. Руководитель должен обеспечить работников
адекватной и необходимой информацией. Зависть возникает при слабой ин-
формированности о том, что любые привилегии, права и вознаграждения
18
| Page 19 |
есть лишь следствия повышения производительности, интенсивности,
сложности и ответственности работы.
• Вознаграждение — по труду (по степени участия в общих результатах).
•
Отсутствие возможности побочных платежей (доходов), т.е. равные ус-
ловия вознаграждения.
•
Таким образом, деятельность работника и группы оценивается по
следующим показателям:
• достигнутым результатам труда (экономическая эффективность);
•
степени согласованности действий при групповой работе, сплоченности
(социальная эффективность);
• степени удовлетворенности результатами деятельности и взаимоотноше-
ниями в процессе достижения этих результатов.
19
| Page 20 |
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕТОДОВ
МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ЗАО «ТАНДЕР»
2.1 Общая характеристика предприятия ЗАО «Тандер»
Зарытое акционерное общество «Тандер» является правопреемником
общества с ограниченной ответственностью «Тандер», зарегистрированного
Регистрационной палатой города Краснодара 03.07.1995, номер свидетельства
№2244. Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава
и законодательства РФ. По состоянию на 30 июня 2012 года уставный капитал
закрытого акционерного общества "Тандер" составляет 100 000 000 рублей и
состоит из 10 000 000 000 штук обыкновенных именных бездокументарных акций
номинальной стоимостью 0,01 рубля. По состоянию на 01.01.2013 г.
единственным акционером ЗАО "Тандер" является ОАО "Магнит" в лице
генерального директора и основного акционера с долей в 39% Галицкого Сергея
Николаевича. Центральный офис компании находится по адресу г. Краснодар ул.
Леваневского, 185.
Основная и главная задача деятельности ЗАО «Тандер» - координация и
управление крупнейшей торговой розничной сетью в формате «дискаунтер» -
«Магнит». Лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории их
покрытия в России. Ведет свою деятельность в 4-х форматах:
6305 магазинов формата «у дома»;
135 гипермаркетов;
23 «магнит семейный»;
706 магазинов косметики.
Управляющая компания сети магазинов «Магнит» ЗАО «Тандер» была
основана в январе 1994 года, как оптовый поставщик бытовой химии и
косметики; с 1997 года началось освоение продовольственного сегмента рынка. В
1998 году начата работа по развитию розничного рынка: открыт первый магазин
20
| Page 21 |
самообслуживания. В течение года компания вышла на лидирующие позиции на
юге России‚ после чего началось продвижение компании в другие регионы. В
2000 году руководством компании было принято решение о реорганизации
работы розничного направления: все магазины были переведены в формат
дискаунтера и объединены под брендом «Магнит».
Параллельно процессу создания собственной розничной сети шел процесс
становления компании как дистрибьютора ведущих мировых производителей в
данной товарной группе.
В настоящее время, в соответствии с Уставом, основными видами деятельности
ЗАО «Тандер» являются:
•
оптовая торговля продуктами питания (мясом, мясопродуктами,
молочными продуктами, пищевыми маслами и жирами, сахаром, кондитерскими
изделиями, кофе, чаем, какао, пряностями, рыбой, морепродуктами, детским,
диетическим питанием, мукой, макаронными изделиями, крупами, солью и
прочими пищевыми продуктами);
•
оптовая торговля безалкогольными и алкогольными напитками;
•
оптовая торговля чистящими средствами, парфюмерными и
косметическими товарами;
• розничная
торговля
в
неспециализированных
магазинах
преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными
изделиями;
• прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах;
•
осуществление всех видов внешнеэкономической деятельности в
порядке, установленном действующим законодательством;
•
осуществление координации деятельности дочерних обществ (в
частности, привлечение финансовых ресурсов и предоставление денежных
средств дочерним обществам);
• иные виды деятельности, не противоречащие законодательству.
21
| Page 22 |
• Предприятием разрабатывается бизнес-план, в котором содержится
информация о деятельности на текущий финансовый год. Разрабатывается
стратегия, рассчитываются планируемые доходы и расходы, источники
поступления денежных средств, рынок сбыта продукции.
2.2 Анализ и оценка методов управления мотивацией
Методы управления мотивацией персонала направлены на изменение по-
ведения работников в процессе труда таким образом, чтобы они могли достичь
максимального результата. Целью анализа методов управления мотивацией и
поведением работников ЗАО «Тандер» в процессе трудовой деятельности яв-
ляется создание представления о ее недостатках, а также, возможностях ее це-
ленаправленного исправления и целостного формирования - от выработки
политики мотивации до определения способов», которая включает в себя:
материальные методы; морально-психологические методы; корпоративная
культура; методы социальной поддержки; методы оценки и контроля персонала.
К материальным формам стимулирования ЗАО «Тандер» относится
заработная плата и продажа работникам фирмы продукции по оптовым ценам.
Рассмотрим систему методов управления мотивацией персонала
ЗАО «Тандер». Оплата труда работников складывается из нескольких частей:
•
постоянной части - должностного оклада, величина которого
основана
на единой тарифной сетке и зависит от должности;
2. переменной части
3. компенсация транспортных расходов;
4. компенсация за услуги сотовой связи;
5. премия за выполнение плана по видам продукции
Всем категориям персонала также осуществляются доплаты:
•
за временное заместительство;
•
уральский коэффициент.
Методы морально-психологического стимулирования практически не ис-
22
| Page 23 |
пользуются в ЗАО «Тандер», наиболее используемые методы управления - это
приказы, указания, штрафы и другие организационно-
К морально-психологическим методам мотивации можно отнести планирование
карьеры. Карьера в ЗАО «Тандер» - это перспектива перехода, от низшего
статуса «продавец», до товароведа, директора далее к супервайзеру и т.д
Возможности у всех торговых работников одинаковые, все зависит от их
работоспособности. Дальнейший рост также возможен, однако, за пределами
компании - на региональном уровне.
Как известно, хорошие результаты достигаются работниками, у кото-
рых отсутствуют социальные проблемы. Не только заработная плата может
служить стимулом для эффективного труда, но и разрешение всего комплекса
проблем, связанных с жизнью, деятельностью, семьями тех, кто работает на
предприятии.
В ЗАО «Тандер», в соответствии с ТК РФ, сотрудникам предоставляются
следующие виды отпусков: ежегодный; без сохранения заработной платы; по
уходу за ребенком до достижения им возраста от полутора до трех лет; отпуск
по беременности и родам; отпуск по временной нетрудоспособности.
Ежегодный оплачиваемый отпуск может быть использован работниками в
течение года по частям.
В области социальной политики ЗАО «Тандер» обеспечивает:
безопасность работников при эксплуатации зданий, сооружений,
оборудования, осуществлении технологических процессов;
•
условия труда на каждом рабочем месте, соответствующие
государственным требованиям охраны труда;
•
санитарно-бытовое обслуживание работников;
•
предоставление работникам оплачиваемого социального отпуска в
случаях: свадьбы детей; рождения ребенка; собственной свадьбы; проводы в
Армию; смерти супругов, членов семьи (дети, родители, родные братья и
сестры);
23
| Page 24 |
•
выдачу новогодних подарков детям до 14 летнего возраста;
•
медицинское и пенсионное страхование.
Система оценки персонала осуществляется для определения соответствия
работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности), включа-
ет:
•
оценку потенциала работника, (профессиональные знания и
умения,
опыт, деловые, нравственные и психологические качества), здоровья и работо-
способности, уровня общей культуры;
•
оценку индивидуального вклада - позволяет установить
качество,
•
сложность и результативность труда конкретного работника, и его
соответствие занимаемому месту;
•
аттестацию персонала - учитывает потенциал и индивидуальный
вклад работника в конечный результат.
Контроль персонала - анализ использования персонала и достигнутых за
счет этого результатов, осуществляется директором, коммерческим директором
и супервайзерами. Причем, за не выполнение определенных целей осуществля-
ется депремирование.
Таким образом, система мотивации деятельности персонала исследуемого
предприятия включает не достаточно разнообразный арсенал методов и
средств. Как и на большинстве коммерческих предприятий, морально-
психологические и социальные методы используются минимально. Более того,
если мотивация начинается там, где заканчивается воздействие приказа, то
можно сказать, что уровень мотивации сотрудников ЗАО «Тандер» низкий.
24
| Page 25 |
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ
МОТИВАЦИЕЙ В ЗАО «ТАНДЕР»
По итогам проведенного анализа деятельности ЗАО «Тандер», иссле-
дования мотивации его персонала, можно сделать вывод, что система моти-
вации в целом является малоэффективной, не имеет адресную направленность,
имеют место лишь основные положения по стимулированию, которые можно
встретить на любом предприятии. Плохо организованная мотивация не позво-
ляет повышать эффективность труда работников исследуемой фирмы.
Анализ показал, что у предприятия имеются большие возможности в пла-
не совершенствования системы материального стимулирования. Первый шаг,
который предприятие должно сделать в плане совершенствования системы мо-
тивации и стимулирования труда - это создание официального документа, ко-
торый будет включать все разработки и совершенствования системы мотива-
ции. Преимущества разработки такого документа на предприятии очевидны.
Во-первых, сами сотрудники смогут четче представлять те стимулы, которые
предлагает им предприятие, более полно ощущать связь между своей произво-
дительностью и получаемыми вознаграждениями [5].
Во-вторых, руководители предприятия получат возможность сравнивать
существующую на предприятии систему мотивации с системами мотивации на
других предприятиях, сравнивать и вводить новые виды стимулов, что позво-
лит удерживать работников на предприятии.
В-третьих, этот документ поможет предприятию в области связей с
общественностью, поскольку будет являться хорошим документальным
доказательством заботы о сотрудниках.
В последующем данный документ нужно регулярно пересматривать, ра-
ботники предприятия должны сами принимать активное участие в его состав-
лении.
25
| Page 26 |
Результаты опроса показывают необходимость введения системы более
разнообразных стимулов, а также смены приоритетов в материальном стимули-
ровании.
Одним из нововведений, способствующим снизить общий оборот
кадров, .
Предприятию необходимо разработать краткосрочную программу мате-
риального стимулирования, связанную со снижением себестоимости реализа-
ции продукции. Программа должна заключаться в том, чтобы каждому подраз-
делению было предложено найти пути снижения себестоимости реализации
продукции и выделить часть сэкономленных средств на премирование по ито-
гам проведенной работы. Данное мероприятие будет полезно во всех отноше-
ниях. В частности, работники предприятия получат возможность не только за-
работать дополнительные деньги, но и проявить себя в поиске путей повыше-
ния эффективности продаж.
На основе результатов исследования мотивированности персонала ЗАО
«Тандер», можно отметить большую заинтересованность работников в хо-
рошей атмосфере в коллективе и стабильности рабочего места.
Также значимым для работников является справедливое отношение со
стороны руководства. Это проявляется во всем: распределение премиальных за
работу, назначение работ и заданий. Уверенность в справедливом отношении
со стороны руководства стимулирует сотрудников к более продуктивному труду,
так как они осознают, что их усилия справедливо оценят.
Возможность продвижения по службе, а также взаимоотношения с колле-
гами также высоко ценятся работниками.
Высокий уровень заинтересованности сотрудников в хорошем заработке
отражает распределение приоритетов опрошенных сотрудников. Более полови-
ны работников предпочитают работать на не очень интересной работе, которая
высоко оплачивается, нежели заниматься творческой работой, которая более
интересна, однако не приносит достаточный доход. Руководство должно при-
26
| Page 27 |
нять это во внимание и сделать работу своих сотрудников более интересной,
хотя бы за счет большей самостоятельности и творческого характера их работы,
а также возможности проявления инициативы в работе.
Характер взаимоотношений с руководителями во многом формирует
внутриорганизационное поведение персонала.
На поведение персонала внутри организации, несомненно, оказывает
влияние то, в какой степени организация позволяет сотруднику добиться его
личных целей. Поэтому в процессе работы руководство предприятия должно
стремиться к тому, чтобы как можно подробнее узнавать устремления со-
трудников, и помогать им достигать своих устремлений и целей именно в про-
цессе работы на предприятии. В данном случае большая роль принадлежит не-
посредственным руководителям, которые в процессе управления своими под-
чиненными должны поручать им работу, которая в максимальной степени со-
ответствует их пожеланиям.
Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно обеспе-
чить высокую оплату труда, особое внимание следует уделять морально-
психологическому стимулированию со стороны руководителя, т.е. руководи-
тель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия,
помогать раскрытию их способностей, формировать возле себя группу едино-
мышленников. Нужно воспитать у работников чувство приверженности к сво-
ему предприятию. К мерам морально-психологического стимулирования можно
отнести: программы обогащения труда и ротации кадров; установление систе-
мы «обратной связи»; поощрение трудового соперничества и соблюдения тру-
довой дисциплины; неформальные коммуникации в коллективе.
Проблему должностного продвижения специалистов необходимо
решать с помощью научно обоснованной системы продвижения, когда
перемещение специалистов осуществляется в разных формах с учетом их
индивидуального вклада и с учетом потребности, подготовленности и
готовности самих работников.
27
| Page 28 |
Карьерный рост включает в себя ротацию - механизм планирования карь-
еры и профессионального развития, служебное перемещение или существенное
изменение должностных обязанностей работника.
Работника, не имеющего нарушений трудовой дисциплины нужно поощ-
рять дополнительным днем отдыха, приуроченным к основному отпуску. Это
стимулирует сотрудников работать с большей отдачей, совершенствовать свое
мастерство и следовать должностной инструкции.
Необходимо организовывать различные коллективные мероприятия, ре-
гулярные неформальные встречи коллектива вне работы - совместные поездки
на природу, организация вечеров отдыха, соревнования и т.д. Это сплачивает
сотрудников и позволяет создать благоприятный климат на предприятии, по-
вышает престиж формального лидера.
Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мо-
тивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С
развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыраже-
нии. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей
бесконечен.
28
| Page 29 |
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Ни одна организация не достигнет успеха, если в ней не будет грамотно
смоделирована и разработана система мотивации, так как именно мотивация
побуждает конкретного человека и группы людей активно и производительно
работать для достижения поставленных целей.
Побуждения, стимулирующие человека к активной деятельности,
достаточно сложны. К ним относятся не только материальное вознаграждение,
но и условия труда и содержание работы, возможность профессионального
роста, чувство удовлетворенности от достигнутых результатов, повышение
ответственности, самостоятельность и возможность проявления инициативы,
взаимоотношение в коллективе и т.д. Руководители должны знать, какие
факторы являются главными для повышения эффективности деятельности
исполнителей.
Все теории мотивации базируются на определении и понимании
основополагающих понятий: мотивация, стимулирование, мотив, стимул,
потребности, интересы и вознаграждения.
В теоретической части работы рассмотрены различные точки зрения ав-
торов на сущность мотивации. Для более полного раскрытия мотивации
рассматриваются основные понятия, на которых она базируется.
Проанализировав структуру мотивационного комплекса коллектива ЗАО
«Тандер», можно сделать следующие выводы:
•
оптимальное
соотношение
мотивационных
компонентов
наблюдается только у офисных работников, это обуславливает их сравнительно
более высокую работоспособность;
•
несмотря на высокую общегрупповую оценку у офисных
работников
внутренних
мотивов
(«удовлетворенность
от
хорошо
29
| Page 30 |
выполненной работы», «общественная полезность труда»), оценка внешних
положительных
мотивов
(«денежный
заработок»,
«стремление
к
продвижению», «ориентация на престиж и уважение») не намного больше
оценки внешних отрицательных мотивов («стремление избежать критики со
стороны руководителей, коллег», «стремление избежать наказания или
неприятностей»). Это может свидетельствовать о снижении мотивации к
дальнейшему развитию, некотором «застое» и стагнации данной категории
работников;
•
у торгового персонала и работников склада преобладание
положительной внешней мотивации может означать их неудовлетворенность
заработной платой, кадровой политикой предприятия и т.п.
В качестве рекомендаций и мероприятий для повышения эффективности
системы мотивации работников ЗАО «Тандер» были предложены
рекомендации:
•
по совершенствованию методов материального стимулирования
персонала
разработка
краткосрочной
программы
материального
стимулирования, связанной со снижением себестоимости реализации
продукции;
•
по совершенствованию методов морально-психологического
стимулирования персонала:
•
установление системы «обратной связи»;
•
поощрение трудового соперничества;
•
поощрение работников, не имеющих нарушений трудовой
дисциплины;
•
развитие неформальных коммуникаций в коллективе;
Предложенные мероприятия будут способствовать сокращению потерь
рабочего времени и непроизводительных затрат труда и снижению текучести
кадров.
30
| Page 31 |
Список используемой литературы
1.
Арестова, О.Н. Влияние мотивации на структуру целеполагания
[Текст]. О.Н. Арестова // Вестник Московского Университета. - 2005. - № 4. -
С.23-27.
2.
Варданян, И.С. Исследования системы управления мотивацией
персонала [Текст] / И. С. Варданян // Управление персоналом. 2005. - №15(121).
– с.58-63.
3.
Веснин, В.Р. Основы менеджмента [Текст]: учебное пособие / В.Р.
Веснин. - М.: «Триада ЛТД», 1997. - 107 с.
4.
Вершигора, Е.Е. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / Е. Е.
Вершигора. - М: ИНФРА - М, 2000. -283с.
5.
Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / О.С.
Вихан-
ский, А.И. Наумов. - М.: Гардарика, 1998. - 528 с.
6.
Гибсон Дж., Ивапцевич Д. М., Доннелли Д. X. Организации: пове-
дение, структура, процессы / Пер. с англ. — М.: 2000.
7.
Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник для вузов
[Текст]
/
А.П. Егоршин - 4-е изд., испр. - Н.Новгород.: НИМБ, 2003. - 720 с.
8.
Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы: учебное пособие [Текст] /
Е.П.Ильин.
-СПб.: Питер, 2002.-512 с.
9.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебно-практическое
пособие
для студентов экономических вузов и факультетов [Текст] / А.Я. Кибанов,
31
| Page 32 |
Л.В.Ивановская. - М.: «Издательство ПРИОР», 1999. - 352 с.
10.
Комаров, М.А. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / М.А.
Комаров.
- М.: ЮНИТИ, 2005. - 263 с.
11.
Маркетинг [Текст]:
учебник для вузов / Г.Л.Багиев,
В.М.Тарасевич,
Х.Анн; под общей редакцией Г.Л.Багиева. - М.: Экономика, 2004. - 703 с.
12.
Маслоу, А. Мотивация и личность: учебное пособие [Текст] / А.
Мас-
лоу, Т. Гутман, Н. Мухина и др. - СПб.: Питер, 2006. - 351 с.
13.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента [Текст]: учебник. - Перевод
с
англ./ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2006. - 704 с.
14.
Пугачев, В.П. Управление персоналом организации [Текст]:
учебное
пособие / В.П.Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2006. - 279 с.
15.
Саломатин, Н.А. Менеджмент организации [Текст] / Н.А.
Саломатин, З.П. Румянцева. - М.: ИНФРА, 2005. - 286 с.
16.
Сурков, С.А. Закономерности мотивации персонала [Текст] /
С.А.
Сурков - //Управление персоналом.-2008. - № 1.-е. 11-15.
17.
Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента [Текст]: учебное
пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2005. - 398 с.
18.
Управление персоналом организации [Текст]: учебник / Под ред. А.
Я.Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 509с.
19.
Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия /Под ред.
М. Пула. - М.:- СПб.: 2002.- с.21
20.
Шекшня, С.В.
Управление персоналом современной
организации [Текст]: Учебно-практическое пособие/ СВ. Шекшня. - М.:
32
| Page 33 |
ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2004. - 352 с.
21.
Шибалкин, Ю.А. Основы управления персоналом [Текст]: учебное
пособие / Ю.А. Шибалкин. - М.: МГИУ, 2007. - 87 с.
22.
Шонесси, О. Дж. Принципы организации управления фирмой
[Текст]. О.Шонесси Дж. - М.: Прогресс, 2003.
33