Многообразие видов организационных структур управления

Система управления персоналом для  работников ООО “Компания ЛЕММА” является традиционной. Стратегические и оперативные функции по управлению кадрами и в целом персоналом возлагаются на директора ООО “Компания ЛЕММА”. Кроме него есть специалисты по кадрам.

Сегодняшняя система управления персоналом является минимальной и рациональной в плане действенности. Подсистема линейного руководства (старших менеджеров) реализует управление персоналом в должной мере на местах.

В настоящее время в организации  нет специальной функции по 
адаптации работника к рабочему месту.

Действует единая, принята система  профессионального    обучения    и    повышения квалификации работников.

Отсутствует система планирования карьеры работника.

Контроль    за    соблюдением    порядка    проведения    аттестации 
осуществляется директором, а также старшими менеджерами.

Методическое  обеспечение системы управления персоналом представлено совокупностью документов организационного, методического, распорядительного, экономического, технического характера, а также нормативно-справочными материалами, устанавливающих нормы, требования и методы решения конкретных задач.

Кадровое обеспечение  системы управления персоналом. Перед ООО “Компания ЛЕММА” всегда остро стоит проблема текучести кадров среди технического и функционального персонала, поэтому в целях обеспечения ООО “Компания ЛЕММА” нужным числом работников, непрерывно поддерживается найм людей через независимые кадровые агентствами.

Информационное  обеспечение системы управления персоналом включает в себя проведение учета и статистики персонала, обеспечение персонала разного рода информацией, необходимой для выполнения их непосредственной работы.

Техническое обеспечение системы управления персоналом составляют технические средства сбора, регистрации, копирования, накопления, обработки, передачи, преобразования, хранения и отображения информации и средства оргтехники.

Заработная плата выплачивается  в денежной форме в валюте Российской Федерации (в рублях) работникам предприятия  ежемесячно 12-14 и 27-29 числа каждого  месяца.

 

2.3.Совершенствование  системы управления

 

Традиционные бизнес-направления  компании успешно развивались и неизбежно конфликтовали в битве за ресурсы.

В качестве совершенствования системы  управления предлагается переход к дивизионной структуре управления, представленной на рис. 11.

 

Рисунок 11- Дивизионная структура управления

Каждый дивизион продвигает свой продукт  на свой клиентский рынок в рамках общей корпоративной стратегии, используя выделенные компанией ресурсы. Разработкой и внедрением корпоративных стандартов занимаются заместители генерального директора.

Введение в организационную  структуру управления предприятием технического комитета обусловлено  тем, что перед предприятием стоят сложные задачи, которые необходимо решать уже в настоящее время. Технический комитет решает важные задачи, имеющие направленность на эффективное развитие предприятия и обеспечение конкурентоспособности продукции: координация научных разработок; улучшение и обеспечение запроектированного уровня качества продукции; рост уровня техники, технологии и организации производственных процессов; научно-техническое сотрудничество с другими организациями; организация взаимодействия технических служб.

Экономический комитет решает следующие  задачи: наиболее эффективное использование  производственных мощностей, материальных и финансовых ресурсов; проектирование изменения цен на продукцию; перераспределение  материально-технических и денежных ресурсов; изменение в планах производства; совершенствование оплаты труда и его материального стимулирования.

Социальный комитет регулирует такие виды деятельности, как детализированное рассмотрение отдельных направлений  социального развития в увязке с  различными аспектами производственно-хозяйственной деятельности; подбор и использование кадров; культурно-бытовое и хозяйственное обслуживание. Своевременность создания данного комитета подтверждается тем, что от результативности его деятельности во многом зависит снижение текучести кадров.

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя  его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. Дивизиональные структуры  характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В ходе курсовой работы решены все  поставленные задачи. Исследованы теоретические аспекты организационных структур управления.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления — актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Преимущества линейной структуры: четкая система взаимных связей функций  и подразделений; четкая система  единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; ясно выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры: Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими; тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные; тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности; большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; перегрузка управленцев верхнего уровня; повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Достоинства линейно - штабной  структуры: Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

 Недостатки линейно - штабной структуры: Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденции к чрезмерной централизации управления; аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Дивизионная структура обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной; при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства; более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной  структуры: большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более; разобщенность штабных структур отделений от штабов компании; основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ; дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры: сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; работа в группах создает условия для самосовершенствования; возможность применения эффективных методов планирования и управления; сокращается потребность в специалистах широкого профиля. Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры: усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры); сложность в координации работ отдельных бригад; высокая квалификация и ответственность персонала; высокие требования к коммуникациям.

Преимущества структуры  управления по проектам: высокая гибкость; сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры  управления по проектам: очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании; дробление ресурсов между проектами; сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; усложнение процесса развития организации как единого целого.

Преимущества матричной  структуры: лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы; любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы; сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных  структур: трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Многомерная организационная  структура позволяет повысить гибкость организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Это достигается путем разбиения организации на подразделения, жизнеспособность которых за- висит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребителя. Такая структура порождает рынок внутри организации независимо от того является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой (бесприбыльной), и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку структурные подразделения " многомерной " относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом. Показателем эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. Даже работа исполнительного органа может быть оценена автономно во всех аспектах его деятельности. Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией. Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам.

Однако многомерная организационная  структура хотя и лишена некоторых  существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее не может  уст ранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.