Корпоративная культура: сущность, структура, проблемы повышения её уровня

 

1.4 Влияние корпоративной культуры на организационную деятельность

 

Современные организации рассматривают корпоративную культуру в качестве мощного стратегического инструмента, ориентирующего всех сотрудников на общие цели, мобилизацию их инициативы и обеспечение продуктивное взаимодействие.

Можно выделить два направления влияния корпоративной культуры на жизнь организации.

1. Культура и поведение взаимно влияют друга на друга.
2. Культура влияет на процесс достижения результатов.

Существует много подходов, определяющих влияние культуры на организацию.

Так, например, В. Сате выделял семь процессов, влияющих на организационную деятельность:

1. Кооперация между индивидами и частями организации (зависит от преобладания индивидуалистической и коллективистской культуры).
2. Принятие решений (зависит от разделяемых ценностей и верований, формирующих у сотрудников набор базовых предположений).
3. Контроль (зависит от преобладания одного из трех механизмов контроля – рыночного, административного и кланового).
4. Коммуникации (разделяемые положения позволяют совершать действия без слов и помогают в интерпретации сообщений).
5. Лояльность организации (сильная культура делает сильным отождествление и чувства сотрудника к организации).
6. Восприятие организационной среды (культура обеспечивает сотрудников общей интерпретацией их опыта).
7. Оправдание своего поведения (культура помогает членам коллектива действовать осмысленно).

Т. Питерс и Р. Уотерман выявили связь между культурой и успехом организации. Они определили ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху:

1. Вера в действия (откладывание решений приравнивается к их неприятию).
2. Связь с потребителем (потребитель является фокусом в работе организации).
3. Поощрение автономии и предприимчивости (внедрение новшеств, борьба с бюрократией, предоставление отдельным сотрудникам самостоятельности для проявления творчества и риска).
4. Рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности (человек – наиболее важный актив компании).
5. Знание того, чем управляешь (руководители имеют непосредственные контакты с подчиненными на их рабочих местах).
6. Не заниматься тем, чего не знаешь (отказ от диверсификации в сторону от основного бизнеса).
7. Простая структура и немногочисленный штат управления (менеджеры больше ориентированы на уровень выполнения подчиненными своей работы).
8. Одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации (работники понимают и верят в ценности компании, уменьшение "руководящих" вмешательств и числа регулирующих правил и процедур).

Модель, в которой в более общем виде представлена связь между культурой и результатами деятельности организации представлена американским социологом Т. Парсоном. Она разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели – AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Во-первых, адаптивная культура – культура, способная быть катализатором изменений, именно от этой функции зависит способность организации работать в долгосрочном периоде. Ценности, поддерживаемые адаптивной культурой: доверие, склонность к риску, предпринимательство, креативность, инновации и т.д.

Во-вторых, культура должна быть адекватна поставленным целям. Корпоративная культура должна помогать реализовать выбранную стратегию, достигать поставленные цели. Например, культура шведской компании IKEA, которая производит и продает недорогую мебель, адекватна выбранной стратегии. Культура IKEA базируется на таких ценностях как простота, скромность и контроль за издержками. Менеджеры компании, включая высшее руководство, никогда не летают первым классом и не останавливаются в дорогих отелях.

В-третьих, поскольку адаптация к условиям внешней среды требует от группы совместного решения задач, группа должна обладать способностью, развивать и поддерживать систему определенных внутренних взаимоотношений между своими членами. Процесс интеграции – процесс создания и развития группы происходит одновременно с процессами решения проблем и достижения заданных целей.

В-четвертых, культура должна разделяться большинством сотрудников, а деятельность организации должна быть законной и признанной обществом.

Модель AGIL исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами (инструментами) реализации функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на достижение успеха данной компании.

Р. Квин и Дж. Рорбах в модели "Конкурирующие ценности и организационная эффективность" развили и конкретизировали идеи Т. Парсонса, предложив рассматривать влияние культуры в трех измерениях: интеграция – дифференциация (упор в сторону контроля или в сторону гибкости), внутренний фокус – внешний фокус (интерес к устройству внутренних дел или к укреплению положения во внешней среде), средства/инструменты – результаты/показатели (внимание на процессы и процедуры или на окончательные результаты и показатели их измерений).

Д. Дэнисон рассматривает в своей модели четыре направления оценки организационной культуры: внешний фокус, внутренний фокус, стабильность и гибкость. Сочетание этих характеристик дает параметры оценки культуры: вовлеченность, постоянство, адаптивность, миссия. В результате исследований была установлена связь между величиной этих параметров и эффективностью организации – высокий уровень каждого параметра важен для успешной деятельности организации.

Таким образом, корпоративная (организационная) культура – это система норм и ценностей, а не простая совокупность отдельных ее элементов, мероприятий и стилевых атрибутов. Внедряя корпоративную (организационную) культуру нельзя допускать двойных стандартов, правила должны действовать для всех. Необходимо разделять требования к сотрудникам на те, которые строго обязательны для исполнения и те, которые желательны. Поскольку основная цель – способствование эффективной деятельности предприятия, корпоративная культура должна развиваться вместе с организацией и быть такой, какой она нужна в текущий момент времени.

Все вышеперечисленные модели были разработаны зарубежными специалистами и в основе формирования модели на любом уровне и в любом структурном звене должен лежать индивидуальный подход, на основании экономико-организационной культуры с учетом маркетинговой ориентации.

Иначе эти модели вступили бы в противоречие с законами необходимого разнообразия, согласно которому каждая система должна отличаться специфическими особенностями, чтобы реагировать на многообразные воздействия внутренней и внешней среды. Если же такого разнообразия нет, то какие-то сигналы могут остаться незамеченными и невоспринятыми.

В настоящее время необходимо сформировать как новую систему корпоративных отношений, охватывающих весь процесс воспроизводства, так и новую концепцию внутрихозяйственных отношений нового (предпринимательского) типа, а опыт этого пока еще незначителен.

Но нравственное воспитание, экономическое и юридическое образование не помогут, если условия, в которых существует корпорация, вынуждает менеджеров обманывать государство, партнеров и персонал, не выполнять договорные обязательства и т.д. Новые российские корпорации работают в условиях высокого экономического роста, недостаточной правовой базы, преимущественно фискального интереса к их бизнесу со стороны государства. Эти условия, конечно, не способствуют формированию высокой корпоративной культуры, но, несмотря на это, наиболее перспективно мыслящие руководители стараются создавать в своих компаниях особый фирменный микроклимат, который способствует зарождению и развитию корпоративной культуры и управления.

 

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНЫХ НОРМ И ПРАВИЛ ОТДЕЛЕНИЕ № 8637 СБЕРЕГАТЕЛЬНОГО БАНКА РОССИИ

 

2.1 Характеристика показателей  деятельности и стратегии развития Отделение № 8637 Сберегательного банка России

 

Отделение № 8637 Сбербанка России является филиалом Сбербанка в городе Коряжме. Здание банка расположено по адресу г.Коряжма, ул.Кирова, д.27

Основной задачей филиала является универсальное банковское обслуживание клиентов банка по месту нахождения филиала. Филиал осуществляет свою деятельность в рамках общей кредитной, процентной, инвестиционной и иной политики Банка.

Работники Филиала обязаны не разглашать сведения, составляющие коммерческую тайну Банка и его клиентов. На денежные средства и другие ценности российских и иностранных предприятий, организаций и граждан, хранящиеся в Филиале не может быть наложено ареста или обращено взыскание, кроме как в случаях, предусмотренных законом.

Основными видами деятельности филиала являются:

• привлечение денежных средств юридических и физических лиц; расчетно-кассовое обслуживание;
• кредитование юридических и физических лиц, предоставление банковских гарантий;
• организация маркетинга банковских продуктов и услуг в области документарных операций, валютного контроля над экспортно-импортными операциями клиентов, валютно-обменных и неторговых операций, операций с драгметаллами и монетами; осуществление расчетов по экспорту-импорту товаров и услуг клиентов;
• развитие услуг пластикового бизнеса;
• осуществление операций с ценными бумагами Сбербанка России;
• брокерские услуги по покупке-продаже на биржевом рынке государственных ценных бумаг и акций ведущих российских компаний;
• эмиссия международных банковских карт, АС Сберкарт, внедрение новых банковских технологий (кэш-диспенсеры, Bi-принт), торговый эквайринг.

Руководство текущей деятельностью филиала осуществляет Правление и руководитель территориального банка. Руководитель филиала действует на основании доверенности, выданной ему Банком. Руководитель несет персональную ответственность за работу филиала и подразделений системы Банка, расположенных на обслуживаемой филиалом территории, и за решение возложенных на них задач.

Информация о деятельности Отделения № 8637 Сбербанка России по состоянию на 01 февраля 2012 года:

• прибыль до налогообложения – 1,3 млрд. руб.;
• кредитный портфель – 240,8 млрд. руб., в том числе кредитование юридических лиц – 177,7 млрд. руб.;
• остаток средств на счетах физических лиц – 169,1 млрд. руб.;
• остаток средств физических лиц – 50,3 млрд. руб.;
• филиальная сеть, ед.:
• отделения – 50;
• внутренние структурные подразделения – 1 415.

В октябре 2008 г. Сбербанком была принята новая стратегия развития на период до 2014 г., в рамках которой Банк нацелен на дальнейшее развитие своих конкурентных преимуществ и создание новых областей роста. Совершенствование системы управления рисками, оптимизация расходов и реализация инициатив, направленных на повышение эффективности деятельности, позволит Сбербанку доказать свою устойчивость в текущих условиях нестабильности на глобальных финансовых рынках, сохранить лидерство в российской финансовой системе и стать одной из лучших мировых кредитных организаций.

Миссия Отделения № 8637 Сбербанка России определяет смысл и содержание деятельности Банка, подчеркивая его важнейшую роль в экономике России. Клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности Банка как организации. Миссия Банка также устанавливает амбициозную цель устремлений – стать одной из лучших финансовых компаний мира – и подчеркивает, насколько важны для Сбербанка его сотрудники, и насколько реализация его целей невозможна без реализации их личных и профессиональных целей.

Высокие цели Отделения № 8637 Сбербанка России достигаются командой единомышленников, которых объединяет общая система ценностей:

1. Давать людям уверенность и надежность, делая их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты.
2. Строить одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников.

На рисунках 1, 2, 3 представлены основные направления преобразований и стратегические цели Сбербанка на период до 2014 года

Рисунок 1 – Основные направления преобразований

 

Рисунок 2 – Преобразования производственной системы Сбербанка

 

Рисунок 3 – Стратегические цели Сбербанка на период до 2014 года