Этапы и методы реорганизации

Необходимо взвесить процессы реорганизации с позиций их воздействия на поставленную цель. Выявляются приоритеты, и рассчитывается необходимость в потребляемых ресурсах. Для установления приоритетов используется многосторонний подход, учитывающий время, затраты, трудности и риски в ходе реорганизационных процессов. Когда приоритеты установлены, планируются этапы реализации каждого организационного решения. В таблице 4 показаны методы, используемые при осуществлении второго этапа мероприятий по комплексной реорганизации [24, с.290-293].

Этап третий: выработка  общего и полного понимания решаемых проблем:

Цель этого этапа  — разработать такое видение  проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. Этот этап позволяет выявить организационные  проблемы текущего процесса, информационные потоки. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения. На этом этапе необходимо дать ответы на следующие ключевые вопросы:

- каковы основные и  вспомогательные виды деятельности, охватываемые процессом реорганизации? В каком порядке они исполняются?

- как совершается движение  ресурсов, информации и операционного  потока в ходе процесса?

- почему организационные  изменения происходят именно  так, как в настоящее время?  Какие могут быть намечены изменения в методах выполняемой работы?

- есть ли способы  реализации разработанных бизнес-планов  и запросов потребителя, которые  кажутся невыполнимыми сегодня,  но в случае их осуществления  могли бы фундаментально изменить  деятельность организации?

- каковы границы взаимодействия  с деловыми партнерами, потребителями,  поставщиками, стратегическими союзниками? Как можно пересмотреть эти  границы для того, чтобы улучшить  весь ход работы?

- каковы основные сильные  и слабые стороны отдельных  процессов реорганизации?

- как другие компании  того же уровня осуществляют  процессы реорганизации и преодолевают  связанные с ними трудности?

- какие мероприятия  должны быть проведены, учитывая  результаты сравнения организационной  работы компании с другими,  более преуспевающими компаниями?

- каковы причины отставания  компании в организационной работе? Чему можно научиться у других  компаний?

- как можно использовать  результаты данного этапа при  проектировании намечаемых процессов  реорганизации?

- каковы специфические задачи по совершенствованию новых процессов?

- как донести концепцию  и стратегию изменений до всех  работников?

В ходе выполнения этих задач  должно быть расширено понимание  статических аспектов процессов. Речь идет об охвате всех видов деятельности и этапов процессов, круга вовлеченных организаций и функционирующих подразделений. Наряду с этим составляется матрица операций, охватывающих всю деятельность компании. И именно на этой основе подготавливаются предложения по организационным формам и технологии управления [24, с.293-297].

 

На этом же этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность. Проводятся сравнения процессов  внутри организации и уровня управления ими в аналогичных организациях (таблица 5). Необходимо выявить равные по уровню компании, определить показатели их деятельности и основные различия в процессах, выявить возможности использования лучших элементов и приемов. Определяются причины, тормозящие производственный процесс, дисфункции и несоответствия, причины информационного отставания.

Используется вся полученная ранее информация, для того чтобы  выявить приоритетные процессы. Ведется  поиск путей быстрых улучшений. Обнаруженные противоречия и несоответствия возможных вариантов дают основания для выработки путей их эффективного решения в масштабе организации. Рассматриваются временные рамки, достаточные для реализации намеченной реорганизационной программы. Они должны быть распределены по соответствующим этапам работ [24, с.298-300].

Этап четвертый: организационно-техническое проектирование:

Цель этого этапа  — дать техническую характеристику процесса реорганизации. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в  процессе реорганизации. Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей. Основные вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

- какие технические  ресурсы и технологии будут  необходимы в период реорганизации?

- как наилучшим образом  приобрести эти ресурсы и технологии?

- как будут взаимодействовать технические и социальные элементы системы?

С этой целью пересматриваются установившиеся связи и распределение  обязанностей внутри организации, определяются случаи, когда должна быть усилена  координация различных видов  деятельности. Важно также определить информацию, необходимую для измерения и управления процессом, а также места для ее хранения. Проводится устранение дублирующих информационных потоков и операций по их согласованию. В целом же рассматривается возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контролирующих структур, а затем осуществляется слияние контрольных функций по наиболее эффективным операциям. Контролирующая функция приближается к тому участку, где может произойти ошибка в работе. Ведется поиск возможностей проводить параллельные операции, которые в настоящее время выполняются последовательно. Благодаря этому увеличивается вероятность ускорения процесса.

Нередко при выполнении задач данного этапа находится  та часть процесса реорганизации, которая может осуществляться автономно. Этот фрагмент дает возможность перегруппировать процесс в пространстве (например, децентрализовав его) или во времени (например, перемещая фрагменты с одной временной фазы в другую). В процессе реорганизации используются различные технологии для моделирования, анализа статистических данных, сбора информации и документирования процессов, компьютерных разработок, проведения телеметрии, создания экспертных систем, баз данных и др. Намечаются конкретные меры по техническому оснащению [24, с.300-302].

Этап пятый: социальное проектирование:

Целью данного этапа  является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе социального  проектирования производится описание компании, кадрового состава, характера  работ, стимулов, используемых в период реорганизации, создается план взаимодействия социальных и технических элементов. Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, их обучению и образованию, новой расстановке персонала. Социальное проектирование осуществляется одновременно с техническим проектированием. Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

- какие технические  и трудовые ресурсы необходимы  в период проведения реорганизации?

- какие существуют  возможности для срочной реализации всей программы? что можно выполнить в течение квартала? одного года? за период свыше одного года?

- какие цели должны  быть поставлены и какие мероприятия  проведены в социальной сфере?

- как изменятся обязанности?  Какие программы по обучению  будут необходимы?

- кто, наиболее вероятно, будет сопротивляться проводимым  изменениям? Какие еще существуют  препятствия?

- как будет выглядеть  новая организация?

Для повышения ответственности  персонала за улучшение качества услуг, предоставляемых потребителям, все необходимые полномочия передаются персоналу, имеющему непосредственные связи с потребителями. Намечаются необходимые изменения в распределении обязанностей, полномочий, знаний, квалификаций и используемого инструментария для того, чтобы дать возможность персоналу улучшить свою работу. Затем, приняв по внимание, что персонал, непосредственно связанный с потребителями, сам является потребителем услуг другого подразделения и т.д., эта задача уточняет все изменения состава персонала компаний. При этом разрабатывается набор характеристик навыков, знаний и ориентации персонала, относящихся к текущему и реорганизуемому процессам [24, с.303-307].

 

Составляются матрицы  текущих и измененных видов работ  по квалификации, опыту и набору ориентации. Каждая ячейка матрицы соответствует уровню (нулевой, низкий, средний, высокий) квалификации, опыта и ориентации, необходимому для работы. Используя эти матрицы, можно определять характеристики работ по их разновидностям.

На данном этапе рассматривается  вопрос согласованности характеристик текущих видов работ и тех, которые необходимо будет выполнять, выявляются новые виды работ и новые группы исполнителей. Если отдельные виды работ не отвечают требованиям нового процесса, должны формироваться другие группы исполнителей. В проектных документах этого этапа предлагается уровень квалификации, необходимый для каждого вида новых работ, схема взаимоотношений между группами работников, выясняется количественный состав персонала для текущих и проектируемых объемов работ.

В рамках данного этапа необходимо ответить на вопрос, как основные компоненты управления (управление производством, руководящее звено и развитие персонала) будут согласовываться в период реорганизации. Важно определить объемы ответственности по управлению производством и развитию персонала, выявить руководителей групп первого и второго уровней. В связи с этим решается вопрос о создании полной организационной структуры и анализируются возможные варианты [24, с.307-308].

Проводится подготовка новой матрицы требований к квалификации, опыту и ориентации при переходе от старых к новым видам работ в каждом из подразделений (оставшихся от прежней структуры и новых). Формулируются требования к каждой квалификационной группе. Выявляются трудности при переходе от старого типа работ к новым, которые учитываются при планировании обучения персонала. В процессе реорганизации различные профессиональные надбавки к заработной плате, в основе которых лежат иерархический подход и отношения подотчетности, заменяются надбавками, основанными на знаниях и профессиональной квалификации. Решение этой задачи и доведение результатов до всех участников является наиболее важным компонентом программы управления изменениями.

Многие проекты реорганизации  проваливались из-за отсутствия эффективных  изменений в управлении. Применительно к каждому работнику необходимо определять ожидаемое участие в процессе или точки сопротивления переменам, составлять программы коммуникаций. При необходимости намечаются меры воздействия на общественное мнение и обучения всего персонала. Существенное значение имеют стимулы, мотивирующие работников к переходу к новым формам организации, а также механизмы обратной связи. Стимулы наиболее эффективны, когда работники постоянно находятся в курсе происходящего.

С целью наиболее эффективной реализации программы разрабатываются предварительные планы по осуществлению социальных мер, включая комплектование персонала, обучение и кадровые перестановки. Эти планы подразделяются на временные периоды параллельно с планами по техническому оснащению. Кроме того, определяется структура высшего уровня управления, т.е. роль и ответственность собственника, руководителя организации и руководителя проекта реорганизации. В табл. 7 показаны методы управления, применяемые в ходе выполнения задач данного этапа [24, с.310-312].

Этап шестой: преобразования:

Цель данного этапа  — разработка экспериментальной  версии и законченного производственного  реорганизационного проекта. Некоторые  задачи этого этапа могут повторяться. Ключевые вопросы, на которые дает ответы этот этап:

- когда надо начинать  контролировать процесс? Как узнать, насколько правильно выбрана  стратегия?

- какие механизмы необходимо  разработать для решения неожиданно  возникающих проблем?

- как можно гарантировать,  что период перехода пройдет  безболезненно?

- как обеспечить и  сохранить непрерывность процесса  перемен?

- какие средства могут  быть использованы для перестройки организации в целом?

Задачи данного этапа  охватывают завершение модели деятельности организации, окончательную разработку технического проекта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалификации людей, знаний и их ориентации, степени их заинтересованности в переменах и возможности их использования в новых структурах организации (табл. 8).

Оценка профессиональной пригодности очень важна, потому что решение о назначении каждого  работника должно быть принято исходя из его возможностей, а не должности, которую он будет занимать. Оценки, полученные по каждому работнику, затем сравниваются с требованиями, предъявляемыми к каждой должности и кадровому уровню. Полученные данные о необходимости переподготовки используются далее для выработки программы обучения и распределения людей по специальным курсам. Ставится также задача проведения инструктажа после того, как все приступили к новой работе [24, с.312-313].

Кроме того, проводится проверка базы данных, разработка и проверка производственных систем и технологических процессов, всей документации. Для обеспечения процесса постоянного совершенствования организации необходимо выполнение следующих требований:

- перед персоналом, участвующим  в реорганизации, необходимо поставить  ясные цели, довести до них мероприятия по достижению этих целей и информацию о значении и смысле текущих и прошлых мероприятий;