Делегирование полномочий и командообразование: сущность и взаимосвязь при решении задач организационного поведения

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования РОССИЙСКАЯ  АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА и  ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ при ПРЕЗИДЕНТЕ РФ ИНСТИТУТ БИЗНЕСА  И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ

 

ФАКУЛЬТЕТ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ

 

 

 

 

 

Курсовая работа

 

по курсу «Организационное поведение»

 

«Делегирование полномочий и командообразование:

сущность и взаимосвязь при решении задач

организационного поведения»

 

 

Выполнил:         Научный руководитель:

 

 

 

 

 

МОСКВА

2012

 

Оглавление

 

Введение

В настоящее время, как никогда  ранее, одной из наиболее важных задач для российской экономики является развитие и эффективное функционирование организаций всех уровней бизнеса: от малого до крупного. За последние два десятилетия произошел кардинальный перелом в представлении об организации как едином целом и её составных элементах. Организация все более предстает в сознании не просто как структурированный механизм, а как сложная система взаимосвязанных структур, процессов и, разумеется, персонала, который привносит в систему динамику. Организация, в которой нет сотрудников, не может существовать в принципе, именно поэтому умение эффективно управлять человеческими ресурсами становится одним из ключевых факторов, определяющих степень конкурентоспособности на рынке.

Одной из основных тенденций развития современных организаций становится переход от иерархической к горизонтальной (плоской) структуре. Это проявляется, во-первых, в переходе к командно-консультационным методам работы и, во-вторых, предоставлении низшим уровням организации больше полномочий и автономии. При этом во многом данный переход связан с изменением взаимодействия людей, групп и структур, их поведения в организации. Следовательно, менеджер любой организации должен внимательно относиться к вопросам делегирования и командообразования именно с точки зрения организационного поведения, в противном случае постоянные конфликты и неспособность сотрудников эффективно выполнять свои функции приведет к дестабилизации организации и, в конце концов, к её «смерти».

Таким образом, делегирование полномочий и командообразование играют важную роль при решении задач организационного поведения как в операционной деятельности, так и при организационном перепроектировании. Эти  процессы требуют от менеджера не только детального знания организационной структуры, системы подчиненности и отчетности, но и личных качеств и особенностей сотрудников, которые будут работать в командах, принимать обязанности от руководителей и нести ответственность за свою работу. Подходы к делегированию и командообразованию различны в представлениях разных экспертов в области организационного поведения, однако все сходятся в одном: как управленец не способен решать все проблемы самостоятельно, так и каждый сотрудник, являясь частью коллектива, так или иначе должен уметь налаживать отношения с коллективом.  

Целью данной работы является многосторонний анализ процессов делегирования полномочий и командообразования с точки зрения организационного поведения в современных организациях и выявление их взаимосвязи. Задачи исследования: изучить научно-методический, учебный и иной материал, на основе этого материала осветить теоретические аспекты данных процессов и организационно-поведенческие аспекты их протекания.

 

 

1. Организационно-поведенческая сущность делегирования и командообразования

1. Сущность делегирования с точки зрения организационного поведения

Любая организация имеет руководителя. Основной функцией руководства  компании является разработка стратегических направлений развития, постановка целей и определение способов их достижения. Однако часто (особенно это актуально для средних компаний) руководители берут на себя часть обязанностей бухгалтеров, маркетологов, сбытовиков, забывая, что их главная задача – разработка стратегии развития организации и роста её конкурентоспособности. Для того чтобы руководитель не был перегружен операционными задачами, в его функции включен такой процесс, как делегирование полномочий.

С точки зрения общего менеджмента  делегирование есть «распределение прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии в организации»¹.  С точки зрения теории организации делегирование – «это процесс передачи задач и полномочий менеджером своим подчиненным, которые берут на себя ответственность за результаты выполнения этих задач»². Вообще делегирование есть единственная функция руководителя, которая не может быть передана им другим сотрудникам. Именно ему предстоит решить, кто, что и когда будет выполнять в его организации, как будет отчитываться за свою работу, какая будет ответственность за эту работу и так далее.

В принципе все эти аспекты можно найти в таком правовом документе, как должностная инструкция, которая требует особого внимания при её разработке, так как единой унифицированной формы не существует, и каждая организация вносит в её структуру поправки в соответствии со своими особенностями. И хотя в ней расписаны права и обязанности, степень ответственности и формы отчетности, она не является единственной формой делегирования полномочий руководителя своим подчиненным. Не стоит забывать, что все будущие задачи и случаи нельзя предусмотреть наперед, поэтому делегирование есть процесс, непрерывный во времени и пространстве.

От менеджера подчиненным делегируются три элемента: ответственность (обязанность, задача, деятельность или решение, в  зависимости от того, что ожидает от подчиненного менеджер), полномочия (официально утвержденные права, которыми наделяются подразделения и люди в организации), отчетность (формализованная информация о проделанной работе). Для успешного делегирования необходимо соблюдать принцип паритета, который заключается в том, что ответственность и полномочия должны соответствовать друг другу. Несмотря на то, что этот принцип понятен всем менеджерам, на практике при его соблюдении возникает множество проблем.

Можно выделить два вида делегирования: генеральное и разовое делегирование. Генеральное делегирование осуществляется на длительный срок, и руководитель поручает подчиненному самостоятельное выполнение деятельности. При разовом делегировании задача остается в функциональном ведении руководителя.

Может показаться, что процесс делегирования  носит механический характер и воспринимается всеми сотрудниками и структурными элементами организации как что-то само собой разумеющееся. Однако это  не всегда так. Порой менеджеры сталкиваются при делегировании с такими проблемами, как сопротивление сотрудников, невыполнение своих обязанностей,  нежелание брать на себя ответственность (в том числе и дополнительную) и так далее. В связи с этим стоит рассмотреть делегирование с точки зрения организационного поведения, чтобы выяснить, почему унифицированные схемы и правила не всегда применимы в разных ситуациях.

В организационно-поведенческом аспекте  делегирование есть важнейший элемент  управленческого общения – «это взаимодействие с подчиненными с  целью изменения их деятельности в нужном направлении, поддержания в заданном или формирования в необходимом направлении»³. При этом делегирование представляется процессом, при котором руководитель, изучив особенности подчиненных ему сотрудников, проявляет ту или иную степень доверия по отношению к ним, отдавая в их ведения функции и задачи, которые важны для организации в целом.

Делегировать нужно по правилам, таким как:

1. Выбор подходящих сотрудников. Именно на этом этапе руководитель определяет степень доверия по отношению к сотрудникам компании. Они должны быть не только специалистами в своей области, но и обладать такими качествами, как обязательственность, ответственность, умение отвечать за свои решения и поступки, желание выполнять поручения с максимальной отдачей. При этом требования к уровню этих качеств различны при делегировании того или иного вида и объема работ.
2. Информирование о том, что делегирование имеет место, а также снабжение информацией, необходимой для выполнения делегированной задачи, своевременно и в полном объеме. В этом случае сотрудник не будет чувствовать ощущение недосказанности и непонимание требований к нему.
3. Обеспечение максимального возможного вовлечение сотрудника в решение вопроса о том, какие задачи и когда будут делегированы именно ему. В этом случае сотрудник не будет чувствовать давление со стороны руководителя или страха «завалить» именно это задание, а также будет уверен в том, что выполнение данных функций ему по силам.
4. Мотивация и консультация подчиненных. Однако руководителю стоит особенно осторожно относиться к делегированию "наверх", когда подчиненные, прежде чем принять самостоятельное решение, спрашивают его мнение, тем самим неформально деля с ним ответственность за сделанный выбор.
5. Оценка деятельности. При этом оценивать необходимо не по методам работы и способам её осуществления, а по результатам, так как сотрудник вправе самостоятельно выбирать, как выполнять функции, а руководитель не вправе назначать ход выполнения делегированной задачи.
6. Контроль. Все, что делегировано, должно контролироваться. «»Однако контроль не должен быть тотальным… При делегировании … применяют выборочный контроль и контроль результатов деятельности»⁴.

В то же время для успешного делегирования  от сотрудника требуется следующее:

1. Самостоятельность в принятии решений под персональную ответственность.
2. Своевременность в предоставлении информации и отчета о проделанной работе руководителю.
3. Координация деятельности с коллегами.
4. Постоянное повышение квалификации для максимально эффективного выполнения делегированных задач.

Таким образом, делегирование с  точки зрения организационного поведения  есть не односторонний процесс передачи полномочий от руководителя подчиненным, а сложный процесс взаимодействия руководителя и сотрудника, при котором  осуществляется двусторонний обмен информацией и согласование действий обеих сторон, когда руководитель пользуется правом отдавать часть своих обязанностей сотруднику, а сотрудник берет на себя эти обязанности и несет за них ответственность. Этот процесс можно представить в виде следующей схемы:

Рисунок 1. Делегирование с точки зрения организационного поведения⁵

 

2. Сущность командообразования с точки зрения организационного поведения

Одной из основных тенденций развития современных конкурентоспособных организаций является переход от индивидуальных к командным методам работы. Руководители топ-уровня  все чаще переходят от технократической философии управления к гуманистической, в основе которой лежит идея о приоритете самореализации человека. Есть люди, которые могут состояться в одиночку, однако наиболее эффективно можно проявить себя в команде единомышленников. Это связано с тем, что даже самый талантливый человек как сотрудник не может справиться с огромными потоками информации и задачами, которые в связи с быстрым изменением окружения организации вызывают необходимость максимально быстро реагировать на сигналы рынка.

Прежде чем перейти к вопросам командообразования, необходимо выяснить, что же такое команда с точки  зрения организационного поведения. С позиции общего менеджмента команда – «это небольшая группа людей (12-15 человек), взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей, организация которой построена на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия»⁶. Таким образом, очень часто понятия «группа» и «команда» мыслятся как синонимы, однако в организационном функционировании они носят принципиально различный характер.

«Существует три отличия между  группой и командой: 1) решение  задачи; 2) синергетический эффект, получаемый в результате решения стоящих  перед группой и командой задач; 3) необходимое мастерство»⁷. Суть первого заключается в том, что для работы группы необходимы налаженные потоки информации и групповое принятие решений, в то время как для команды к этим условиям добавляются частые контакты (в том числе и физические) с минимальным количеством посредников, дополнительная координация усилий и совместное выполнение работы. Синергетический эффект есть большая степень самоорганизации в команде в связи с четким распределением ответственности и совместной координации. Третье отличие заключается в том, что группа может состоять из специалистов с одинаковыми организационными ролями (однородными специалистами), а для команды требуется совокупность сотрудников с разными функциональными задачами для взаимодополнения навыков. Следовательно, понятие «группа» шире понятия «команда», и не любая группа может называться командой, а лишь та, которая удовлетворяет специфическим требованиям.