Человеческий фактор в управлении организацией

 

 «ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ  РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

 

ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО­ЭКОНОМИЧЕСКИЙ

ИНСТИТУТ

 

Кафедра теории и  практики управления

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

по дисциплине «Теория менеджмента»

(теория организации, организационное поведение)

Вариант №10  «Человеческий фактор в управлении организацией»

 

 

 

 

Выполнила:          Захарова К.В

                                          Курс: 2 № группы:        12БМВ

                                          Личный номер:         11млд659

                                          Преподаватель:Брусенцова Л.С   

 

 

 

 

Уфа 2012

 

Содержание:

Введение……………………………………………………………………………..3

Глава 1 Теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов  ………..5

1.1 Роль человеческого фактора в менеджменте………………………………….5

1.2 Содержание формы и метод кадровой работы…………………………….....11

Глава 2. Анализ менеджмента человеческих ресурсов

ОАО «Холдинговая компания Ак Барс» ………………………………………….15

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации …………….15

2.2 Анализ управления персоналом ……………………………………………….21

Глава 3. Предложения по совершенствованию процесса управления человеческими ресурсами ……………………………………………………………………………..32

5.Заключение…………………………………………………………………………38

6. Список литературы………………………………………………………………..40

 

Введение :

В настоящее время образовался  разрыв между изменениями в управлении экономикой и сложившимися формами  и методами обеспечения народного  хозяйства страны управленческими  кадрами. Дефицит персонала, способного эффективно работать в условиях рыночной экономики, замедляет развитие экономических  реформ в стране и вывод ее из кризисного состояния.

  Произошедшие  в экономике  России за последние  годы  изменения требуют от хозяйственных   руководителей умения видеть  перспективы, принимать своевременные  и экономически обоснованные  решения. Возрастающая сложность   управления приводит предприятия  к необходимости внимательно  изучать и внедрять различные  варианты эффективного развития, в том числе и на основе  эффективной системы менеджмента  человеческих ресурсов.

  В процессе управления  современным промышленным предприятием  следует особо выделить проблемы, связанные с человеческими ресурсами.  Уровень квалификации сотрудников  должен соответствовать целям  и задачам предприятия, при  этом необходимо учитывать, что  процесс поиска, отбора, обучения, адаптации,  профессионального развития персонала  не менее сложен и длителен, чем подготовка предприятия к  выходу на рынок с новым  товаром.       Для обеспечения эффективного развития отечественного производства продукции  и оказания услуг необходимо осуществлять процесс рыночного регулирования  движения человеческих ресурсов, создавать новые механизмы управления формирующимся рынком труда с обязательным учетом количественных и качественных характеристик системы управления персоналом.

Рыночная  экономика предъявляет  к квалификации руководителей принципиально  иные требования, чем административно-плановая. Важнейшей функцией менеджмента предприятий становится разработка и реализация эффективной стратегии, ориентированной на рыночные критерии. Необходима совершенно новая концепция развития предприятия, жизнеспособная в современных хозяйственных условиях. Постоянное обновление продукции, высокое качество должно стать определяющим фактором деятельности предприятий, стабилизации и дальнейшего развития российской экономики. Наряду со стратегическим управлением в таких областях, как маркетинг, технология, финансы назрела необходимость в определении подходов к стратегическому управлению человеческими ресурсами.

  На  актуальность исследования системы  менеджмента человеческих ресурсов указывает и тот факт, что совершенствование природных и приобретенных способностей человека к труду при любой экономической системе является мощным фактором повышения его эффективности, улучшения качества выпускаемой продукции, а также расширения объемов общественного производства в целом.

  Исходя  из актуальности данной работы, мы можем определить для себя задачи данной курсовой работы:

-Изучить понятие стратегического менеджмента человеческих ресурсов.

-Проанализировать стратегический менеджмент человеческих ресурсов на предприятии ОАО «Холдинговая компания Ак Барс»

-Предложить способы повышения эффективности деятельности предприятия в области стратегического менеджмента человеческих ресурсов.  

Глава 1 .Теоретические  аспекты менеджмента человеческих ресурсов .

1.1 Роль человеческого  фактора в менеджменте:

Страте́гия - общий, недетализированный  план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели. В современном представлении стратегия формализуется в алгоритме управленческой деятельности и в предпринимательстве наиболее полно представлена в структуре бизнес-плана, являясь основой обеспечения реализуемости проекта.    Управление человеческими ресурсами(УЧР) - это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей. Стори (Storey, 1989) провел различие между жестким и гибким подходами к УЧР.

 Стратегическое УЧР - это подход к принятию решений относительно намерений и планов компании в области трудовых отношений, а также при формировании политики и практики в сфере найма, обучения, развития, управления эффективностью, оценки работы персонала и межличностных отношений. Этот подход является одной из основных составляющих корпоративной или деловой стратегий компании.

В становлении кадрового  менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении XX века выделялись периоды четко выраженных принципов, идей, доктрин и подходов к управлению персоналом. В период между первой и второй мировыми войнами, опираясь на опыт стран Запада, выделяли два  основных подхода в работе с персоналом:

- доктрина научной организации  труда;

- доктрина человеческих  отношений.

Если первая доктрина акцентировала  внимание на совершенствовании технологии, включая «Тейлоривский конвейер» и сведение к минимуму возможности вмешиваться человеку в технологии, сделать их независимыми от квалификации и других характеристик рабочей силы, то вторая - акцентировала внимание на значение морально психологических факторов влияния на персонал.

Представителем первого  подхода был известен американский инженер Ф. Тейлор. Представителем второй - социолог Е. Мейо, который в 30-ые годы провел научные исследования на предприятии  «Вестерн электрик компани», которое работало неэффективно, невзирая на внедрение тейлоровских методов. Суть его исследований в изменении и дежурстве условий труда - улучшались или ухудшались освещение и интерьер производственных цехов, включалась музыка во время работы, и как следствие, - производительность труда не ухудшалась. Стимулом к труду было признание ценности работы рабочего. То, что уважение к работникам, развитие неформальных контактов больше повлияли на производительность труда, чем усовершенствования методов и условий, послужило основой для нового понимания роли поведения людей в организации, которая мотивируется не логикой или фактами, а чувствами, на основе чего сформировались модели человеческих отношений. Эти теории получили значительное распространение в западных странах Европы по окончании Второй мировой войны. Внедрение целевого менеджмента персонала, групповой учебы, рабочих совещаний и других форм привлечения работников к управлению организацией берет начало с модели или «школы человеческих отношений», автором которой, как уже отмечалось, был американский социолог и психолог Е. Мейо.

Научный менеджмент человеческих ресурсов формировался и под воздействием теории Д. Мак-Грегора, которая была освещена в его книге «Человеческая  сторона предприятия», где акцентировалось  внимание на формирования менеджеров, которые бы могли предусматривать и формировать человеческое поведение, эффективно использовать талант, способности людей и создавать организационный климат, который способствовал бы профессиональному росту человека. Д. Мак-Грегор считал, что формирование менеджера из персонала требует знаний многих наук, он должен уметь прогнозировать развитие организации и экономики и на этой основе определять потребность определенного количества и качества работников. Менеджмент человеческих ресурсов формировался на основе теоретической и эмпирической проверки гипотез, теорий и концепций. Работы Д. Мак-Грегора и других теоретиков управление развивали концепции Е. Мейо и Розензбегера и тем самым сильно повлияли как на практику управления, так и на подготовку специалистов по вопросам человеческих ресурсов. В 60-70-ые годы XX век американские школы бизнеса расширили программы подготовки менеджеров за счет включения дисциплин, связанных с человеческими ресурсами, - индустриальную психологию, организационное поведение и управление персоналом, в результате чего в экономику пришли руководители, которые осознали необходимость и важность управление человеческими ресурсами и понимания специфики этого процесса по сравнению с управлением финансами или закупками.

Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников  оптимально решать стоящие перед  ними производственные задачи и приносить  прибыль предприятию напрямую зависят  от тех теоретических подходов и  практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры компании. Иными  словами, они сопряжены с реализуемой  предприятием кадровой стратегией.

Стратегия - это генеральная линия развития предприятия, которая формируется в ответ на изменения во внешней среде с учетом характеристик внутренней среды организации и является, по сути, замыслом организации своего будущего.

Реализация кадровой стратегии - важная стадия процесса стратегического  управления. Целью процесса реализации стратегии является обеспечение  скоординированной разработки и  реализации стратегических планов структурных  подразделений организации в  целом и системы управления персоналом. Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том  числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии  и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии  включает: разработку плана внедрения  стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений  системы управления персоналом в  целом; активизацию стартовых мероприятий  по внедрению стратегии.

Цель этапа стратегического  контроля - определить соответствие (или  отличие) реализуемой стратегии  управления персоналом состоянию внешней  и внутренней среды; наметить направления  изменений в стратегическом планировании, в выборе альтернативных стратегий.

Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана  с оценкой ее эффективности. Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает: 1) своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции; 2) формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат; 3) стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот; 4) формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду; 5) рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов  возможно при правильной оценке осуществимости кадровой стратегии в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой стратегии

Риск не реализовать выбранную  кадровую стратегию либо реализовать  со значительно меньшим эффектом может быть связан: а) с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции  на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции; б) с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда; в) с трудностями  быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу; г) с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.

При оценке кадровой стратегии  нужно учитывать возможность  интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем  простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно  выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.

В завершение хотелось бы сказать, что необходима проверка кадровой стратегии  на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Следует учитывать  психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении.     

Однако достижение этих результатов  возможно при правильной оценке осуществимости кадровой стратегии в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой стратегии^.      

Риск  не реализовать выбранную кадровую стратегию либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан: а) с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции; б) с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда; в) с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу; г) с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.     

При оценке кадровой стратегии нужно  учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.