Анализ проблемы эффективной оценки персонала в системе управления организации

Современная практика и теория менеджмента показывают, что результаты работы компании напрямую зависят от взаимодействия между сотрудниками, от командной работы, а не только от индивидуальных успехов. Взаимодействие между сотрудниками, являясь ключевым фактором эффективности организации, выпадает из традиционной системы управления по целям.

Во–вторых, в рамках традиционной системы управления по целям основной акцент делается на достижение конечных результатов. Перед сотрудником ставится цель, ориентированная на результат, например получить выручку в таком – то размере, и подразумевается, что сотрудник, четко представляющий, что от него требуется, найдет способ ее выполнить.

В–третьих, традиционная система управления по целям предполагает вовлечение самих сотрудников в определение индивидуальных целей. Сотрудники хотят иметь большой контроль над своей работой, и предоставление такого контроля, естественно в разумных рамках, безусловно, будет являться дополнительным стимулом.

Но на самом деле определение целей самими сотрудниками далеко не во всех случаях эффективно. Современная теория и практика управления человеческими ресурсами показывают, что простого вовлечения сотрудников в постановку индивидуальных целей недостаточно. Это происходит потому, что сотрудники не вовлечены в процесс определения общих целей организации, на основе которых должны формироваться индивидуальные цели сотрудников.

Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие организации, должен способствовать профессиональному росту и развитию сотрудников, а не только быть ориентированным на оценку работы персонала за прошедший период. Тем более неправильно бы было рассматривать оценку как основу для сокращения штатов. Если сотрудник рассматривается как "человеческий капитал", то было бы неправильно "списывать" те средства, которые организация уже вложила в него. Нужно думать о способах повышения отдачи на вложенный (созданный) в организации человеческий капитал. Современные технологии оценки и аттестации персонала – это прежде всего способы повышения отдачи от этого капитала, поиск путей наилучшим образом распорядиться этими корпоративными ресурсами. Это не означает, что по завершении оценки и аттестации рабочие места за сотрудниками всегда сохраняются, что в худшем случае все ограничивается ротацией кадров, подбором другой должности в рамках компании. Но бережное отношение к высокопрофессиональным кадрам, на подготовку и обучение которых могли быть затрачены значительные корпоративные ресурсы, к кадрам, имеющим к тому же опыт работы в данной компании, становится доминирующей тенденцией современного корпоративного управления[13, с.77].

Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие компании, намного эффективней. Наиболее успешные западные компании ставят перед своими сотрудниками более жесткие требования и цели, прямо и в значительной степени связывают вознаграждение своих сотрудников и менеджеров со степенью достижения этих целей. В этих компаниях процесс оценки персонала направлен на будущее компании, на реализацию не только краткосрочных, но и долгосрочных планов.

В–четвертых, традиционная оценка персонала направлена на прошлое, в то время как при современном подходе оценка персонала, направленная на развитие, призвана помочь сотрудникам понять направление развития компании, ее цели и как их достигнуть. Таким образом, в традиционной оценке персонала акцент делается на определение того, что произошло, а в современной – на то, почему это произошло и что нужно исправить

Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие организации, включает три основные черты:

• Постановку целей и нормативов по контролю за их реализацией;
• Обзор проделанной работы;
• Улучшение работы, развитие компании и оценку вклада в это развитие каждого работника в отдельности.

Мотивация и работа сотрудника могут быть улучшены только в том случае, если сотрудник четко понимает, что конкретно необходимо достигнуть.

 

3.2 Факторы эффективной оценки персонала в контексте системы управления организации

 

 

Правильная постановка задачи при поиске персонала коммерческой организации является фактором, предопределяющим подбор методов оценки. Это вопрос стратегии и выстраивания своей организации на много лет вперед.

Информация о требованиях к кандидату должна быть структурированной, приведенной в единую систему критериев и требований, профессиональных и личностных, к будущему сотруднику. Систему, учитывающую корпоративные установки компании относительно персонала, кадровой политики, особенности рабочего места, а также стратегические и текущие цели организации.

Это могут быть:

факторы приоритетов при принятии решений (например, всегда приоритетно стремление к разрешению конфликта, нежели к его избеганию);

определенные ожидания по предпочитаемому стилю руководства;

основные мотивации (например, тот факт, что оптимальный кандидат должен быть ориентирован на командную работу и коллектив или, наоборот, предпочитать работу в рамках самостоятельных проектов);

честность и лояльность (опять-таки в разных бизнес-средах разные предпочтения) и многое другое.

Один из самых простых путей составления этой части профиля является проведение опроса руководителей, где их просят:

а) выбрать из предложенного списка компетенций и ценностей то, что обязательно, и проранжировать значимость тех или иных факторов;

б) выбрать из предложенного списка компетенций то, что им больше всего нравится в уже работающих сотрудниках;

в) выбрать те факторы, которые в наибольшей степени не устраивают в уже работающих сотрудниках.

На основе этих данных будет составлен профиль.

Если в вашей компании есть миссия, система ценностей или что-то подобное (имеются в виду реально действующие правила принятия решений, а не просто написанные лозунги), - то имеет смысл сверить с этими документами получившийся профиль.

Остальная часть профиля базируется на следующих факторах:

Первый фактор - это работа, которую сотруднику реально предстоит выполнять, и компетенции, требуемые на данной должности. Рассмотрим два относительно сходных случая: торговый представитель, в задачи которого входит поддерживать контакты с розничной сетью, отслеживать товарный запас, предоставлять клиенту точную информацию вовремя, и торговый представитель, который должен будет искать новых клиентов и создавать саму сеть. При одних и тех же требованиях корпоративной культуры компании в первом случае ведущими компетенциями будут аккуратность, исполнительность, детальность и склонность к повторяющимся действиям, а во втором - инициативность, уверенность в себе, стрессоустойчивость, креативность и настойчивость. Требования к коммуникативности и умению работать с конфликтами будут объединяющими для обеих вакансий. Если же мы поменяем местами эти компетенции или составим их универсально для всех торговых представителей, то появится большое количество ошибок при наборе персонала.

Второй фактор - это специфика внутрифирменных взаимодействий и стиля руководства. Демократический стиль руководства и авторитарный требуют разных особенностей и компетенций от сотрудников. Если при авторитарном нам будет очень важно правильно оценить управляемость и исполнительность, то при демократическом стиле будет значительно важнее инициативность и умение работать в команде.

Третий фактор - это специфика коллектива и личности руководителя. В данном случае очень большую роль будет играть совместимость людей и их способность к взаимодополнению. Например, если у нас в отделе большинство людей ориентированы на отношения, для них важно, чтобы на работе можно было не только работать, но и получить моральную поддержку, то и искать нужно человека подобного типа. Другой пример: если руководитель достаточно внимателен к деталям, то «глобальный» подчиненный может вызвать раздражение и производить впечатление не слишком мотивированного и аккуратного человека.

   

3.3 Научно-практические предложения по совершенствованию оценки персонала в организации

 

 

Основными проблемами повышения эффективности работы кадровой службы и обеспечения качественного состава работников предприятия являются следующие причины:

1) Снижение роли кадровой службы  – для решения данной проблемы  необходимо переопределение организационного  статуса, роли, полномочий и ответственности  кадровых служб внутри организации.    

2) Низкое организационное и нормативно-правовое  обеспечение деятельности кадровой  службы         - разработка  типовых форм документов (приказов, договоров, графиков, анкет, справок  и др.). Разработка положений об  отделах и должностных инструкций, регламента работы.   

3) Отсутствие инструментов ответственности  и контроля в отношении кадровых  решений - создание совета по кадровой  политике, разработка организационно-экономических  мероприятий по работе с персоналом; подготовка и проведение аттестации.       

4) Отсутствие организационного обеспечения  кадровой политики - утверждение  планов работы совета по кадровой  политике; разработка методики анализа  кадровой ситуации, подготовка методических  рекомендаций по работе кадровых  служб.  

5) Несовершенная и неудовлетворительная  система найма и отбора кадров - создание профессиональных и  психологических моделей должностей, подбор методик профессионально-психологической  диагностики по группам должностей, формирование информационной базы  данных о выпускниках учебных  заведений, осуществление мониторинга  карьеры выпускников.      

6) Низкое качество профессиональной  подготовки и повышения квалификации - подготовка и реализация мероприятий  по подготовке кадров, проведение  дистанционного обучения, разработка  образовательных программ для  самостоятельной подготовки служащих, объединение стажировок и семинаров  в единый процесс повышения  квалификации, создание банка данных  учебных заведений по подготовке  и повышению квалификации, разработка  и размещение в учебных заведениях  заказов по обучению, мониторинг  и анализ эффективности переподготовки  и повышения квалификации.

7) Неэффективная система стимулирования  труда и социально-правовой защиты  работников - анализ индивидуальных  затрат труда и их влияния  на результаты стимулирования, проведение  опроса для выявления отношения  к системе, совершенствование системы  оплаты труда.     

8) Неудовлетворительная работа с  резервом, планирование карьеры - проведение  открытого конкурса в резерв, разработка системы подготовки  резерва, организация обучения и  стажировки резерва, составление  планов карьеры на основе замещения  должностей сотрудников, уходящих  на пенсию.[13, с.72]

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

В данной работе изучены теоретические основы аттестации персонала. Раскрыты сущность, роль и значение аттестации персонала и оценки персонала, проанализированы проблемы эффективной оценки персонала.

Одна из важнейших составляющих сохранения конкурентоспособности современных компаний – квалифицированный персонал. Подбор персонала и его оценка в этом случае является важнейшим вопросом. Необходимость в оценке возникает по разным причинам: от выявления уровня компетенции и соответствия того или иного сотрудника занимаемой должности, до построения стратегических планов развития организации.

Целью оценки персонала любой организации выступает выявление  уровня профессиональной компетентности, и измерить потенциал сотрудников. Принято различать понятия. Компетенции – нормативные требования организации к сотруднику. Компетентность – наличие у сотрудника определенных личностных качеств, которые имеют психометрический контекст. Таким образом, можно говорить о возможности измерять компетентность сотрудника.

Оценка персонала имеет ряд преимуществ для сотрудника.

1. Определение места и роли каждого  сотрудника в компании — по  горизонтали и по вертикали.

2. Ясное понимание поставленных  задач, критериев успешности их  выполнения, зависимости размера  заработной платы и премий  от результатов труда, возможность  получить обратную связь от  непосредственного руководителя.

3.Гарантия  того, что достижения не останутся  без внимания (при условии, что  система работает эффективно).

4. Возможности профессионального  и карьерного роста в компании.

Поэтому необходимо, что бы система оценки была как можно более эффективной. В последнее время многие компании начинают использовать в работе с персоналом процедуры объективной оценки. Многие, но далеко не все. Остаются популярными такие способы оценки сотрудников, как мнение руководителя и соблюдение работником правил внутреннего распорядка или должностной инструкции. Все бы ничего, если бы эти процедуры носили критериальный, регулярный, прозрачный и четко структурированный характер. А для того, что бы оценка была эффективной, необходимо соблюдать следующие условия:

1. Оценка всегда проводится для  чего-то, то есть у нее должна  быть цель.

2. Оценка должна быть регулярной, ибо ее цель – не только  сделать «срез» текущего состояния  чего-либо, но и посмотреть динамику  развития.