Анализ и формирование организационных структур управления

 

 

 

Содержание

 

Введение 3

1. Понятие  и принципы  построения  организационных  структур              управления 5

1.1. Понятие организационных структур 5

1.2. Основные параметры структуры организации 9

1.3. Принципы построения организационных структур управления………16

2. Анализ организационной структуры  предприятия на  примере ООО «ТК «Нарышево»……..……………………………………………………………....20

2.1. Краткая характеристика предприятия 20

2.2. Анализ организационной структуры ООО «ТК Нарышево» 22

    2.3. Анализ факторов, влияющих на формирование организационных структур управления…………………………………………………………….25

3. Рекомендации и меры оптимизации организационной структуры………………………………………………………………………..29

Заключение……………………………………………………………………….32

Список использованной литературы…………………………………………...34

 

Введение

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво  взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации  как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и  кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим  функциям, направленным на решение  поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций  структура управления представляется в виде системы оптимального распределения  функциональных обязанностей, прав и  ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими  в ее состав органами управления и  работающими в них людьми.

Построение структуры управления организацией — это важная составная  часть общей функции управления — организации, одной из центральных  задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация может потребовать реструктуризации, как самой организации, так и  ее управляющей системы, а также  создания условий для формирования высокочувствительной к изменениям культуры организации. Культура как  сложившаяся в организации система  ценностей, убеждений, образцов и норм поведения отражает характер отношений  между работающими, т.е. прямо связана с организационной структурой. Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями и др.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.

Научно-обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача адаптации  хозяйствующих субъектов к современному этапу рыночной экономики. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределение задач, решаемых различными работниками.

Таким образом, целью этой практической работы является: изучение всевозможных структур управления, их составляющих, плюсов и минусов, и затем проектирование организационной структуры предприятия  ООО ТК «Нарышево» на основе изученного материала.

Для достижения цели работы были поставлены и следующие  задачи:

1. рассмотреть основные факторы и элементы проектирования организационных структур управления фирмой;
2. изучить основные модели структур управления предприятием, их достоинства и недостатки;
3. произвести анализ организационной структуры на предприятии.

Предметом исследования данной курсовой работы являются организационные структуры  управления предприятием, а объектом – ООО ТК «Нарышево» .

 

 

 

 

 

1.Понятие и  принципы построения организационных  структур управления

1.1. Понятие  организационных структур

Структура управления организацией или организационная  структура управления (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно  связанное с целями, функциями, процессом  управления, работой менеджеров и  распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает  весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют  менеджеры всех уровней, категорий  и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным  для того, чтобы все протекающие  в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценке соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная  совокупность устойчиво взаимосвязанных  элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого  целого. ОСУ определяется также как  форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим  функциям, направленным на решение  поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций  структура управления представляется в виде системы оптимального распределения  функциональных обязанностей, прав и  ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими  в ее состав органами управления и работающими в них людьми [20,c.156].

Организационная структура конкретного предприятия - это комбинация различных типов  департаментализации. Простота и ясность функционирования должны обеспечить ее понимание средой, минимизировать затраты и ориентировать членов организации на результаты деятельности, а не на затрачиваемые усилия. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

Обусловленная теми или иными  управленческими решениями организационная  структура предприятия является одной из динамичных ситуационных переменных: изменения в составе собственников  и высших менеджеров, перемены во властных структурах и совершенствование  законодательства сопровождаются, как  правило, трансформацией структуры  организации.

 Ключевыми понятиями  структур управления являются: элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.

Элементами организационной  структурой управления могут быть как  отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в  которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Существует два направления специализации  элементов организационной структурой управления:

• в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
• исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации [27, c. 34].

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято  подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре  создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно  руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в  организационной структуре управления формируется так называемый средний  слой, который в свою очередь может  состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между  так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими  за деятельность организации или  ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или  иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как  полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные [17,c.347].

Полномочия линейных руководителей  дают право решать все вопросы  развития вверенных им организаций  и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать  другим членам организации выполнять  их распоряжения. Если тому или иному  работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать  решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими организационной  структуры управления существуют сложные  отношения взаимозависимости: изменения  в каждой из них (скажем, числа элементов  и уровней, количества и характера  связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Увеличение количества элементов  и уровней в организационной  структуре управления неизбежно  приводит к многократному росту  числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации [18,c. 79].

На действенность  и эффективность организационной структуры влияют:

• действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
• действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;
• полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем);
• уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

Проектируя новую  организационную структуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых  к структурам управления, и принципам их построения [12,c.300].

1.2. Основные  параметры структуры организации

При анализе  организации ее структура может  быть охарактеризована тремя основными  параметрами — сложностью, степенью формализации и централизации.

Сложность структуры организации считается одним из самых основных параметров структуры и в свою очередь определяется двумя параметрами — дифференциацией и интеграцией.

Дифференциация  — наиболее важный показатель сложности  организации. Характеризует разнородность  организации, ее многофункциональность, различия в достигаемых целях. Существуют три основных типа дифференциации.

Горизонтальная  дифференциация показывает степень  разделения труда в организации, наличие специализации в деятельности подразделений. Горизонтальная дифференциация может быть осуществлена по пяти параметрам:

• разделение по функциям — наиболее распространенная основа для дифференциации. Например, на предприятии имеются подразделения по производству, контролю, продаже результатов исследований и разработок.
• разделение по числу работников представляет собой простейший способ группировки внутри организации. Этот подход чаще всего используется в малых организациях или при выполнении простых работ, не нуждающихся в применении труда узких специалистов-профессионалов.
• разделение по виду производимого продукта или услуги наиболее эффективно при осуществлении управленческого процесса в крупных организациях. Например, если организация имеет ряд филиалов или очень крупных подразделений, которые достаточно самостоятельны, то каждая из этих системных единиц решает задачу выполнения полного цикла по производству конкретного товара или услуги.
• разделение по типу клиентуры является наиболее эффективной основой для организационной деятельности с точки зрения эргономики. Такой вид разделения целесообразен в организации, работающей, с разнородным рынком сбыта продукции, когда интересы и запросы клиентов весьма разнообразны.
• разделение по технологическому процессу возможно в тех случаях, когда технологический процесс состоит из ряда достаточно самостоятельных технологических комплексов, образующих самостоятельные производства, и для каждого из них может быть выделено отдельное производственное подразделение [1,c. 117].