Анализ конкурентно способности страховых компаний

 

2.  Недостаток надежных  инвестиционных инструментов для  надежного и долгосрочного размещения  страховых резервов.

 

3.  Информационная закрытость  страхового рынка, создающая проблемы  для потенциальных страхователей  в выборе устойчивых страховых  организаций.

 

4.  Несовершенство правового  и организационного обеспечения  государственного страхового надзора.

 

Потенциал развития страхового рынка представляет собой дополнительный ресурс для реализации государственной  социально-экономической политики, которую необходимо рассмотреть  в качестве ключевого фактора

 

ВЫРЕЗАНО

 

1.  страхования, иных  видов страхования, имеющих социальную  направленность и дополняющих  систему обязательного социального  страхования и социального обеспечения.

 

2.  Привлечение страховых  организаций к реализации областных  целевых программ и инвестиционных  проектов.

 

3.  Осуществление мониторинга  страховых организаций, занимающих  доминирующее положение, которые  затрудняют доступ на рынок  другим страховым организациям  и оказывают негативное влияние  на общие условия предоставления  страховых услуг.

 

4.  Создание механизмов, позволяющих размещать страховые  резервы выгодно, надежно, доходно,  гарантируя своевременность их  возврата.

 

5.  Расширение направлений  инвестирования свободных средств страховщиков.

 

6.  Разработка и реализация  мероприятий по формированию  резерва и финансированию предупредительных  мероприятий на территории области.

 

7.  Взаимодействие с  Нижегородской ассоциацией страховщиков  по вопросам развития рынка  страховых услуг в Нижегородской  области, координация интересов  его участников.

 

Отметим, что внесены коррективы в федеральное законодательство о страховании, ужесточились требования к уставному капиталу страховых  организаций. Базовый размер уставного  капитала увеличен до 30 млн. руб. с применением  коэффициентов для различных  видов страхования. Страховые организации, созданные до вступления в силу закона, обязаны сформировать свои уставные капиталы в соответствии с его  требованиями в следующем порядке:

 

До 1 июля 2004

 

ВЫРЕЗАНО

 

07-2009 годы составит 58,5 млн.  руб. (13,5 млн. руб. – 2007 год; 20 млн.  руб. – 2008 год; 25 млн. руб. –  2009 год) и будет уточняться  при формировании областного  бюджета на очередной финансовый  год.

2.3 Оценка уровня конкурентоспособности  продукции филиала ООО «Страховая компания «Оранта» «Оранта-Нижний Новгород»

 

В качестве объектов оценки уровня конкурентоспособности примем перспективную страховую услугу «Страхование жизни с накоплением  в пользу детей» филиала ««Оранта-Нижний Новгород» и аналогичную услугу страховой фирмы «Росно-Нижний Новгород».

 

Условно примем, что услуга исследуемой нами организации будет  называться «Жизнь-Оранта», а соответствующая ей услуга-конкурент «Жизнь-Росно».

 

Услуга «Жизнь-Оранта» восстребована потребителем в силу максимальной защиты по

 

ВЫРЕЗАНО

 

Охарактеризуем данные программы  в сравнительной таблице 6.

 

Таблица 6

 

Основные параметры услуг  «Жизнь-Оранта» и «Жизнь-Росно»  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Страховой взнос 

$100 

$100 в год

 

Дополнительное покрытие Застрахованного: травматизм 

На страховую сумму $20 000 

На страховую сумму $15 000

 

Страховой взнос 

$154 в год 

$115,5 в год

 

 

 

 

 

 

 

Практичеки тождественны и условия страхования для данных продуктов:

 

1.  Застрахованные (родители) – возможный возраст – от 18 до 60, максимальный возраст на  дату окончания срока действия  полиса – 75 лет;

 

2.  Полис оформляется  в пользу ребенка – выгодоприобретателя;

 

Срок страхования –  для

 

ВЫРЕЗАНО

 

3.  -Нижний Новгород»  - что гарантирует получение дополнительного  дохода и является неоспоримым  конкурентным преимуществом «Оранта-Нижний Новгород»;

 

4.  Страховая сумма выплачивается  по окончании срока страхования  (по риску «Смерть по любой  причине» или по риску «Дожитие  до срока окончания договора»)  в обоих анализируемых случаях;

 

5.  В случае установления 1-2 группы инвалидности Застрахованному  (родителю) наступает освобождение  от уплаты очередных взносов  по основному покрытию на период  действия группы инвалидности. В  случае смерти Застрахованного  (родителя) оплата страховых взносов  по полису также прекращается  в обоих анализируемых случаях.

 

6.  При досрочном расторжении  договора выплачивается выкупная  сумма, которая составляет 20% от  выплат для услуги «Жизнь-Оранта» и 10% для услуги «Жизнь-Росно», что является конкурентным преимуществом «Оранта-Нижний Новгород».

 

7.  При включении покрытия  рисков несчастного случая для  ребенка производится выплата  процента от дополнительной страховой  суммы в зависимости от степени  тяжести травмы или 100 % дополнительной  страховой суммы в случае установления  категории «ребенок-инвалид» в  обоих случаях.

 

Дополнительно к страховой  сумме, выплачиваемой по окончании  срока страхования, а также

 

ВЫРЕЗАНО

 

Таблица 7

 

Интегральный показатель конкурентоспособности исследуемых  услуг   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

«Жизнь-Оранта» 

186,68 

181,4 

183,2

 

 

Что касается интегрального  показателя, характеризующего достигнутую  долю рынка, то для сравниваемых обеих  услуг средний темп его роста  составил 1, то есть его уровень заметно  не изменился.

 

С учетом распределения рыночной доли можно выделить три стандартных  положения услуги на рынке: лидеры рынка, последователи и услуги со слабой конкурентной позицией. В зависимости  от темпов роста рыночной доли услуги можно распределить на

 

ВЫРЕЗАНО

 

из перекрестной классификации  размера и динамики рыночной доли (см. рис. 9).

 

Рис. 9. Матрица интегральной конкурентоспособности услуг

 

Таким образом, можно выделить 9 типовых положений услуги, характеризующих  их способность эффективно вести  конкурентную борьбу для фирмы.

 

Самой сильной позицией обладают услуги, располагающиеся в правом верхнем квадрате (лидеры с высокими относительно других участников рынка  темпами роста доли рынка), самой  слабой – услуги, располагающиеся  в левом нижнем квадрате, у которых  значение интегрального показателя, по аспектам, влияющим на

 

ВЫРЕЗАНО

 

пособности.

 

Таким образом, конкурентоспособность  услуги «Жизнь-Росно» выше, чем у услуги «Жизнь-Оранта» (см. табл.8).

 

Таблица 8

 

Платежная матрица конкурентоспособности  услуг    

Критерий

 

Лапласа

 

«Жизнь-Росно»    

0,985

 

«Жизнь-Оранта»    

0,912

 

 

С целью выбора конкурентной стратегии развития и совершенствования  услуги в условиях неопределенности в зависимости от уровня конкурентоспособности  и занимаемой доли рынка выделяются четыре стратегических зоны (см. рис.10).

 

Рис.10. Стратегические зоны для  исследуемых услуг

 

Услуга «Жизнь-Росно» находится в нижней правой зоне: она уступает своему конкуренту по такому параметру, как занимаемая доля рынка и превосходит по уровню конкурентоспособности. При этом данная услуга ежегодно увеличивает свою долю рынка в среднем на 7%, обладая более высоким уровнем конкурентного потенциала.

 

Для данной услуги основной целью является сохранение занимаемых позиций и, возможно приобретение статуса  доминантного лидера. Данная стратегия 

 

ВЫРЕЗАНО

 

1.  в рынка, свое влияние на рынке она расширяет медленно.

 

2.  Для услуги «Жизнь-Росно» особенно важно в такой ситуации не потерять завоеванных позиций, не замедлить темпы роста доли рынка.

 

3.  Для услуги «Жизнь-Оранта» наиболее успешной будет стратегия укрепления, защиты и наращивания темпов завоевания доли рынка за счет наступления на слабые стороны конкурента, в частности на такую слабую сторону, как высокая цена предоставления услуги основным конкурентом.

 

4.  Стратегия развития  продукта «Жизнь-Оранта» может потребовать увеличения входных барьеров для новичков такой услуги посредством интенсификации рекламных усилий, улучшения качества обслуживания, увеличения затрат на разработку новейших схем, а также вывода на рынок параметров услуги, сходных с таковыми у конкурентов.

 

5.  Стратегия развития  продукта «Жизнь-Оранта требует изыскания путей увеличения стоимости переключения клиентов услуги на услугу конкурента.

 

6.  Необходимо расширение  маркетингового потенциала с  опережением текущих рыночных  потребностей с целью блокирования  менее мощных конкурентов.

 

7.  Для исследуемой услуги  необходимо осуществление значительных  инвестиций в развитие технологий  в целом.

ГЛАВА 3 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ  ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ  ФИЛИАЛА ООО «СТРАХОВАЯ КОМПАНИЯ «ОРАНТА» «ОРАНТА-НИЖНИЙ НОВГОРОД»)

3.1 Рекомендации по разработке  конкурентной политики

 

Поскольку уровень конкурентоспособности  организации в значительной степени  определяется составляющими ее стратегического  потенциала, то для повышения конкурентоспособности  необходимо повысить уровни составляющих стратегического потенциала – маркетингового, инновационного, информационного и  интеллектуального потенциалов (см. рис.11). Повышение уровня интеллектуального потенциала организаций сферы справочно-правовых услуг обусловливает необходимость применения методов управления знаниями и искусственного интеллекта, к которым относятся:

 

1.  использование методов  качественного оценивания сложных  процессов в условиях неопределенности  и динамичности среды функционирования  организаций;

 

2.  типизация моделей  функционирования организаций в  системах управления знаниями;

 

применение методов динамического  имитационного моделирования для  выявления

 

ВЫРЕЗАНО

 

рганизации сферы справочно-правовых услуг может быть представлена следующим образом: компьютеры всех сотрудников подключены к Интернету по широкополосной линии, на офисных компьютерах практически нет никаких программ и данных — все программы выполняются на серверах аутсорсера, данные хранятся в его дата-центре (специализированное хранилище). За определенную плату аутсорсер обслуживает оборудование, обновляет программное обеспечение, обеспечивает безопасность данных. Кроме того, в ведение сторонних организаций можно передать выпуск специализированной газеты, и рекламу компании.

 

Рис. 11. Схема повышения  конкурентоспособности организации  страховой сферы

 

Совершенствование маркетингового потенциала организации предполагает использование новейшего маркетингового инструментария в этой области, такого как маркетинг взаимодействия и  бенчмаркинг.

 

Традиционным маркетингом (исследованием рынка и комплексом маркетинга) должны

 

ВЫРЕЗАНО

 

й конкурентный статус и конкурентоспособность (рис. 12).

 

Рис. 12. Схема управления конкурентоспособностью организации страховой сферы

 

Организации, чей стратегический потенциал, основанный на способности  постоянно вырабатывать творческие решения возникающих проблем  и задач, на знаниях и опыте  сотрудников, на эффективном управлении информацией и маркетингом часто  называют креативными организациями.

 

В экономической литературе в последнее время общепризнанной является концепция

 

ВЫРЕЗАНО

 

ия задачи с применением статистических методов управления конкурентоспособностью.

 

1-й этап. В качестве  показателя, характеризующего существующую  проблему, выбираются денежные потери, возникающие из-за недостаточного  качества страховой услуги. Сумму  денежных потерь считаем равной  стоимости рекламаций по услуге  «Жизнь-Оранта» (см. табл.3).

 

2-й этап. При помощи  листа сбора данных проводится  сбор и анализ данных о рекламациях.  На основе листа сбора данных  составляется классификационная  таблица (см. табл.9), в которой все рекламации учитываются по группам в зависимости от классификационного признака (рекламации) с указанием количества и общей стоимости рекламаций каждой группы (класса). Группы располагаются по мере убывания стоимости, т. е. наиболее значимый вид рекламаций располагается вверху, а наименее значимый – внизу.

 

3-й этап. Строится столбчатая  диаграмма (гистограмма) (рис.13) в  прямоугольной системе координат.  По горизонтальной оси откладывается  десять интервалов в соответствии  с количеством видов дефектов. По вертикальной оси откладывается  сумма убытков, обусловленных  каждым видом дефекта. При этом  столбики располагаются в нисходящем  порядке в зависимости от суммы  убытков.

 

Рис.13 Гистограмма рекламаций на услуги

 

4-й этап. На данном этапе  составляется накопительная таблица  10.

 

Затем строится

 

ВЫРЕЗАНО

 

, что и на столбчатом  графике, а по правой указываются  доли потерь от каждого дефекта.

 

Таблица 10

 

Накопительная таблица за 2007 г.