Анализ кадрового потенциала; перемещения, работа с кадровым составом

 

К преимуществам кадрового планирования можно отнести следующие:

Организация лучше подготовлена для  преодоления последствий изменения  внешней среды деятельности.

Тщательное определение возможных  будущих потребностей в человеческих ресурсах помогает организации найти  новые и более эффективные  способы управления человеческими  ресурсами

Организация может избежать как  избытка, так и дефицита сотрудников.

Планирование поможет организации  создать и в дальнейшем развивать  программы обучения персонала и  обеспечения преемственности руководства.

Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны  человеческих ресурсов компании и политики в области персонала.

Позволит избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при  выполнении работы.

 

 

 

4.1. Этапы и виды кадрового  планирования

Одним из инструментов процесса внутрифирменного планирования является план по персоналу.

По срокам кадровое планирование подразделяется на:

долгосрочное (прогноз от 3-х и  более лет)

краткосрочное (не более 1 года)

Рассмотрим долгосрочное и краткосрочное  кадровое планирование более подробно.

Долгосрочное  кадровое планирование

Инструментом долгосрочного кадрового  планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет  вперед.

Компания должна оценить спрос  на труд, потенциальные возможности  предложения и состояние внешней среды деятельности. Путем взаимодействия всех названных факторов составляется план человеческих ресурсов, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем.

Основными пунктами, которые следует  принимать в расчет, являются следующие:

1. Создание группы кадрового  планирования компании, включая  менеджеров, ответственных за выполнение  основных функций в компании.

2. Задачи человеческих ресурсов  в достижении целей компании  с учетом:

- планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс компании);

- реорганизации, например, централизации  или децентрализации;

- изменений ассортимента или  объема выпускаемой продукции;

- финансовых ограничений.

3. Характеристика использования  человеческих ресурсов, в частности:

- численность работников разных  категорий;

- расчет текучести кадров по  каждой категории работников  и анализ влияния высоких или  низких показателей текучести  кадров на эффективность деятельности  компании;

- объем выполненной сверхурочной  работы;

- оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала;

- общий уровень оплаты труда  в сравнении с уровнем оплаты  в других компаниях.

4. Внешняя среда деятельности  компании:

- положение с набором персонала;

- демографические тенденции;

- местные планы в области жилищного строительства и развития транспорта;

- национальные соглашения относительно  условий работы;

- политика государства в области  образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий  и т.д.

5. Потенциальное предложение на рынке труда, в частности:

- влияние локальной иммиграции  и эмиграции;

- последствия набора и увольнения  избыточной рабочей силы местными  компаниями;

- возможность привлечения к  работе тех категорий работников, которые не привлекаются в  настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день.

После рассмотрения и координации  всех названных факторов можно составить  план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода. В плане должно быть отражено:

- перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть  какие- либо изменения или быть  упраздненными;

- в какой степени возможна  перестановка или переподготовка персонала;

необходимые изменения на уровне руководителей  как среднего, так и высшего  звеньев;

- потребности в профессиональном  обучении;

программы набора, сокращения избыточного  персонала или увольнения по выслуге  лет;

- возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;

- меры, предусмотренные для улаживания  любых проблем с персоналом  в связи с дефицитом или  избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или  другие процедуры сокращения персонала).

Краткосрочное кадровое планирование

Краткосрочное кадровое планирование, как правило, осуществляется на основании  краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который  рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.

Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий  день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Для разработки оперативного плана  работы с персоналом необходимо с  помощью специально разработанных  анкет получить данные:

- о постоянном составе сотрудников  (имя, отчество, фамилия, место  жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

- о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура,  удельный вес инвалидов, удельный  вес рабочих, служащих, квалифицированных  работников и т.д);

- о текучести кадров;

- о потере времени из-за простоев, по болезни;

- о продолжительности рабочего  дня (полностью или частично  занятые, работающие в одну, несколько  смен или ночную смену, продолжительность  отпусков);

- о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная  заработанная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

- об услугах социального характера,  предоставляемых государством и  организациями (расходы на социальные  нужды, выделяемые в соответствии  с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производительными целями они могли служить кадровому планированию.

Информация о персонале должная  отвечать следующим требованиям:

- быть простой — содержать  столько данных и только в  том объеме, сколько и в каком  объеме необходима в данном конкретном случае;

- быть наглядной — сведения  необходимо представлять таким  образом, чтобы дать возможность  быстро определить главное, а  не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать  таблицы, графики, цветное оформление материала;

- быть однозначной — сведения  должны быть ясными, в их толковании  должна - быть семантическая, синтаксическая  и логическая однозначность;

- быть сопоставимой — сведения  необходимо приводить в сопоставимых  единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и не ее;

- быть преемственной — сведения  о кадрах, подаваемых за разные  временные периоды, должны иметь  одну методику подсчетов и  одинаковые формы представления;

- быть актуальной — сведения  должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е.представляться без задержек.

5. Разработка оценочной системы  форм, методов. Аттестация.

5.1. Методы оценки персонала.

В большинстве современных организаций  критерии оценки эффективности деятельности персонала меняются в соответствии с изменением характера их труда. Если раньше от них требовался лишь высокий уровень знаний, то теперь все большее значение придается их человеческим качествам, таким, как коммуникабельность и умение работать в составе команды профессионалов.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника  вакантному или занимаемому рабочему месту (должности).

Грамотно проведенная оценка позволяет  обоснованно

- отобрать кандидатов при приеме  на работу;

- определить соответствия работников требованиям рабочего места, должности;

- оценить эффективность труда  работников для установления  уровня оплаты и форм стимулирования  труда;

- сформировать список сотрудников  для формирования кадрового резерва  и планирования профессионального  продвижения, карьеры;

- выявить лидерские и профессиональные  качества при подборе людей  на ключевые позиции в организации;

- подойти к повышению квалификации  персонала и индивидуально разработать  систему внутриорганизационного  обучения.

В результате оценки открывается широкое поле деятельности как для руководителя организации, так и для начальника отдела кадров.

Оценка персонала состоит из трех этапов:

1.Разработка методики и выбор  метода оценки персонала;

2.Организация и проведение оценки  в организации (в подразделениях, отделениях и т.п.);

3.Использование результатов оценки  в работе с персоналом.

Существует множество методов  оценки персонала, наиболее распространенные приведены в таблице 2.

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.

Название метода	Краткое описание	Результат
Историковедческий (биографический)	Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика	Заключение о семье, образовании, карьере, чертах характера
Интервьюирование (собеседование)	Беседа с работником в режиме «вопрос- ответ» по заранее  составленной или произвольной схеме  для получения дополнительных данных о работнике	Вопросник с ответами
Анкетирование (самооценка)	Опрос человека с помощью  специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа	Анкета
Социологический опрос	Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные)	Анкета социологической  оценки
Наблюдение	Наблюдение за оцениваемым  работником в неформальной (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановках методами моментальных наблюдений и фотографий рабочего дня	Отчет о наблюдении
Тестирование	Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей»	Психологический портрет

 

5.2. Аттестация

Под аттестацией персонала подразумевается  разработка и внедрение системы  оценки персонала по тем знаниям  и навыкам поведения, которые  необходимы для успешной реализации трудовых задач. При этом аттестация является комплексной оценкой персонала, она оценивает не только реальные достижения сотрудника, но и его потенциал. Чаще всего аттестация проводится раз в год. Этот промежуток времени достаточен для того, чтобы понять, кто чего достиг.

Как правило, современные аттестационные процедуры можно разбить на три  группы:

1. оценка результатов деятельности  персонала