Социология и психология управления

Содержание

Введение                                                                                                                     2

Роль руководителя в организации                                                                       3

Факторы противопоказанные деятельности руководителя                         6

Кадровая психодиагностика                                                                                   11

Заключение  13

Список литературы                                                                                                    14

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 В новом, XXI веке появилось  новое поколение компаний. Они  отличаются огромными размерами  и уникальной конкурентоспособностью, а процессы управления в них  ведутся со скоростью света 24 часа в сутки. Возникает потребность  в новом поколении лидеров, которые  сделают будущее таких компаний  намного лучше их настоящего. Компаниям нового поколения необходимы  лидеры с новым набором компетенций, значительно отличающимся от  традиционного. И мнение, что руководитель  – это должность, правильное лишь  отчасти. Руководитель – это не  совсем должность, это психология, образ жизни, образ мысли. Можно  занять высокий пост, но не  быть лидером, которого уважают, слушаются, считаются. Наличие кресла, кабинета, вывески без соответствующих  личностных характеристик – просто  атрибуты руководства. Такой руководитель  выглядит порой очень комично, а главное – он не может  эффективно работать. Руководитель, как психологический тип, должен отличаться, например, от «исполнителя», «специалиста», «ответственного сотрудника» самым главным – ответственностью.  Руководитель несёт ответственность за всё целиком и за действия подчинённых тоже. Такая позиция должна основываться на специфических личностных характеристиках, определённых задатках, особом образе мысли, стиле жизни. Однако, многие люди, стремящиеся занять лидерские позиции, предпочитают действовать по наитию, инстинктивно. Им не удается изменить себя и развиваться с течением времени. Психологи и специалисты в области практики руководства коллективом давно указывают на препятствия, стоящие на пути лидерского роста.        

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Роль руководителя в организации

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности изменили требования к административно-управленческим работникам, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом, повысило их роль в организации. Без высококвалифицированных, культурных, знающих свое дело управленческих кадров немыслимы глубокие качественные изменения в области менеджмента. Это связано с тем, что из чистого администратора, слепо выполнявшего команды "сверху", менеджер превращается в творческую личность, деятельность которой направлена на реализацию политики мотивации, приобретающей в переходный к рыночным отношениям период решающее значение. Политика мотивации в условиях развития коллективной организации труда (арендные коллективы, акционерные общества и т.п.) и привлечения всех сотрудников к управлению нацелена на развитие сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это побуждает управленческих работников искать новые формы управления, развивать потенциальные способности, эффективно трудиться, творчески относиться к трудовому процессу. Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственника, подразумевается либо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо же процесс, т.е. обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией. Синонимами слов руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер. Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми, сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленности вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой. Руководитель должен понимать и учитывать критические факторы или составляющие организаций (внутренние переменные), силы, воздействующие на организацию из вне (внешние переменные), а также учитывать влияние организации на общество.Руководитель организации (organizational leader) — человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель — влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. С полной ответственностью можно утверждать, что руководители являются ключевыми людьми в организации. Однако не все руководители играют одинаковую роль в организации, не все занимают одинаковую позицию в организации, задачи, решаемые различными менеджерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными руководителями, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что в организации выполняются различные функции, и наконец, с тем, что существуют различные виды управленческой деятельности. Организация не может существовать без руководителей, и для этого существует ряд причин:- руководители обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;- руководители проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;- руководители разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;- руководители обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию;- руководители являются основным информационным звеном связи организации с окружением;- руководители несут формальную ответственность за результаты- деятельности организации;- руководители официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях. Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей. Среди них можно выделить три ключевые роли. Во-первых, это роль по принятию решения, выражающаяся в том, что руководитель определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право принятия управленческих решений имеет только менеджер. Будучи наделенным правом принятия решения, руководитель несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому он должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения. Это может сделать специалист по подготовке решений или даже машина. Руководитель должен решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении. Это бывает зачастую сделать гораздо труднее, чем рассчитать оптимальное решение. Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации. От того, насколько руководитель владеет информацией, насколько он может ясно и четко доводить информацию до членов организации, очень сильно зависит результат его работы. В-третьих, руководитель формирует отношения внутри и вне организации, мотивирует членов организации на достижение целей, координирует их усилия и, наконец, выступает в качестве представителя организации. Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим коллективом. Функционировавшая в период административно-командного управления система отучила многих менеджеров брать на себя ответственность за принимаемые решения, что не могло не сказаться на уровне экономического мышления управленческих кадров. При подборе кадров профессионализм, как правило, не учитывался. Нередко подбирались "удобные" менеджеры, а умение "выбивать" ресурсы считалось чуть ли не важнейшим качеством руководителя. В то время это было оправданно, так как вышестоящая организация вместе с полным набором управляющих директив направляла на предприятие и подобранного ею руководителя, который выступал в роли представителя вышестоящих органов руководства (в том числе и партийного) и в своей деятельности ориентировался главным образом на выполнение их указаний. Происходящие изменения в экономике республики преобразуют и подходы в области управления человеческими ресурсами. Появляются руководители нового типа, мышление и стиль работы которых в определенной мере соответствуют новым задачам и условиям развития организаций. Значительно повышается и роль кадровых служб, которые должны более активно вовлекаться в процесс подготовки и реализации стратегии организации в направлении управления персоналом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Факторы противопоказанные деятельности руководителя

Специалисты указывают на внутренние барьеры, как основное препятствие в становлении руководителя. Они - результат  прошлого опыта, убеждений, ограничений и привычек. Неуверенность, страх, раздражение становятся для многих непреодолимыми препятствиями на пути к поставленной цели. Чаще всего встречаются следующие барьеры: 1. Расплывчатость и туманность поставленных целей. Люди нередко терпят неудачу из-за того, что слабо представляют себе цели, к которым стремятся. А необходимость чётких целей очень высока.2. Нетерпеливость и ожидание мгновенных изменений. Спокойный и уверенный работник, с задатками лидера радуется даже скромному успеху. Импульсивный же человек, надеющийся изменить себя в мгновение ока, редко достигает этого. Успех подпитывает успех. Прочный, но скромный прогресс часто закрепляется и становится чертой отношения данного человека к самосовершенствованию и жизни вообще. Любые изменения требуют постоянного внимания и реалистичных сроков выполнения. 3. Боязнь новых ситуаций. Нередко люди склонны предпочесть безопасность и удобство риску и новизне. Новые ситуации часто представляются более опасными, чем привычные. 4. Боязнь уязвимости. Люди часто стремятся избегать ситуаций, которые могут причинить им боль, неудобство или испугать, грозят поколебать их самомнение или чувство психологического комфорта. 5. Поведение и ожидания окружающих. Нередко семья, коллеги и друзья ограничивают усилия личности, направленные на изменение. Ведь повышение личной эффективности всегда ведет к успехам и достижениям. Приоритеты меняются, и рост лидерской компетентности может вызвать зависть или враждебность окружающих. 6. Неверие в собственные силы. Развитие часто сдерживается неверием в свою способность измениться. Человек управляет своим развитием сам. В конечном счете, каждый самостоятельно отвечает за свое развитие. Во все периоды жизни перед людьми есть выбор - учиться и расти на основе жизненного опыта, либо игнорировать полученные уроки, сосредоточиться на безопасности и дать победить себя. Стремление к лидерству требует умения отвечать за каждый ход собственной жизни. 7. Недостаточные умения и навыки. Иногда людям не хватает новых идей или навыков, необходимых для изменения себя. Они пытаются получить их, читая биографии или мемуары известных людей. Им кажется, что изучение секретов великих лидеров - это самый надежный способ самому превратиться в лидера. Это не так. У других людей, которым удалось добиться больших успехов, были свои жизненные обстоятельства, свои исторические условия, свои черты характера. Каждый и вышеперечисленных барьеров можно считать силой, препятствующей лидерскому росту. Можно было бы назвать еще множество таких барьеров, причем у каждого человека они свои. Хотя признание наличия личных ограничений - это сама по себе движущая сила для перемен, но часто требуются и другие опыт и обучение, чтобы углубить понимание себя, приобрести новые навыки и подходы в личном саморазвитии. Значительные изменения личности предполагают уверенность в себе, умение, поддержку и, в первую очередь, развитие умения делать все по-новому. Задача будущего лидера - найти и проанализировать свои подходы и способности, выявить свой потенциал, научиться действовать по-иному. Определенный интерес в вопросах качества руководства представляет концепция ограничений. Идея состоит в том, что все менеджеры имеют возможности развивать и повышать эффективность своей работы. Однако присутствуют области, в которых они, мягко говоря, не компетентны. Такие действия менеджера и трактуются как ограничения. Выявив такие ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных возможностей менеджера. В этой связи выделяются следующие 11 потенциальных ограничений в деятельности руководителя.

1. Неумение управлять собой. Каждый  менеджер должен научиться управлять  собой и общаться с самим  собой как с уникальным и  бесценным ресурсом. Те руководители, которые не умеют управлять  собой (правильно "разряжаться", бороться  с конфликтами и стрессами, эффективно  использовать время, энергию и  навыки), ограничены неспособностью  управлять.

2. Размытые личные ценности. Менеджеры  должны ежедневно принимать великое  множество решений, базирующихся  на личных ценностях и принципах. Если личные ценности не ясны  для себя и окружающих, то они  будут восприниматься в искаженном  виде. В результате эффективность  принятия и реализации управленческих  решений снизится. Поэтому менеджеры, у которых не определены собственные  основные принципы и ценности, ограничены размытостью личных  ценностей.

3. Неясные личные цели. Есть менеджеры, которым не хватает ясности  в своих личных целях, но есть  и такие, кто проявляет в своей  жизни необыкновенную собранность  и сосредоточенность. Почему так  происходит? Дело в том, что одни  хорошо знают, чего они хотят, а другие нет. Менеджер, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности, и ограничен нечеткостью личных целей.

4. Заторможенное личное развитие. Способность к саморазвитию характеризуется  не только постоянной учебой, но и умением внедрить в  практику полученные знания. В  связи с этим выделяют семь  основных стадий в жизни человека. Для менеджера важно получить признание, а для этого нужно постоянно работать над собственным ростом. Отсутствие признания потенциала менеджера — это главное ограничение. Руководители, для которых характерно остановленное саморазвитие, часто избегают острых ситуаций, не развивают имеющиеся (скрытые) способности.           

5. Неумение решать проблемы (принимать  решения). Особый талант менеджера  — это способность быстро и  правильно принимать решения. Решение  проблем никогда не бывает  простым делом, но соответствующие  навыки могут быть в значительной  степени развиты. Менеджер, страдающий таким ограничением, как недостаточность навыка решения проблемы, постоянно позволяет себе оставлять нерешенные вопросы на завтра. В результате накапливается большой круг проблем, которые руководитель решить уже не в состоянии. Естественно, такой менеджер терпит фиаско.

446. Отсутствие творчества в работе. Можно привести великое множество примеров, когда тот или иной руководитель проявляет творческий (нестандартный) подход в своей деятельности. Это качество особенно необходимо современным менеджерам, когда повсеместно ведутся поиски путей эффективного перехода к рыночной экономике. Творчество в управлении всегда ценилось очень высоко. Творческая личность подготовлена к работе в условиях неопределенности. Менеджеры, использующие в своей деятельности ситуационный (непредвиденный) подход, способны играть много ролей, своевременно корректировать свои действия в зависимости от сложившейся ситуации. Для достижения стратегических целей организации они могут порвать с традициями, использовать новаторские идеи, идти на оправданный риск. В свою очередь менеджер, обладающий относительно низкой изобретательностью, редко выдвигает новые идеи, не способен заставить других творчески мыслить и использовать новые подходы в работе. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, ограничен недостатком творческого подхода.

7. Неумение влиять на людей. Ключевую  роль в вопросах влиятельности  играет личный фактор. На многих  людей производят впечатление  властность, манера держаться, невербальные формы влияния (жесты, внешний вид и т.п.). Руководители, имеющие склонности к высокой влиятельности, одеваются соответствующим случаю образом, имеют убедительный внешний вид, ясно излагают свои мысли, уверены в себе, дают четкие указания. Менеджеры, имеющие низкую влиятельность, часто обвиняют других в том, что последние к ним не прислушиваются, а равные с ними по положению не считают их достаточно влиятельными. Руководитель, который недостаточно настойчив, не имеет взаимопонимания с окружающими, не умеет выражать себя, ограничен неумением влиять на окружающих.

8. Непонимание специфики управленческого  труда. Основная мысль этого ограничения  сводится к тому, чтобы менеджер  добивался результатов не личным  трудом, а через труд других  лиц. До тех пор пока руководители не оценят эффективность того, как они управляют другими людьми, высоких результатов в деятельности организации им не добиться. Поэтому менеджеры, недостаточно понимающие мотивацию работников, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.

9. Низкие организаторские способности (неспособность руководить). Речь  идет о способности менеджера "заряжать" энергией членов  коллектива, умении оптимально организовать  трудовой процесс. Аритмия трудового  процесса и неэффективность применяемых  методов работы приводят к  тому, что люди чувствуют себя  неуверенными в завтрашнем дне, не получают удовлетворенности  от трудовой деятельности и  соответственно работают ниже  своих возможностей. В данном  случае мало кто признает вклад  руководителя, поэтому моральное  состояние коллектива быстро  ухудшается. Менеджер, не умеющий  добиваться практических результатов  от своих подчиненных, ограничен  недостатком способности руководить.

10. Неумение обучать. Каждый руководитель  должен заботиться о повышении  компетентности тех, кем он руководит. Хороший руководитель выступает, кроме всего прочего, и в роли  учителя. Повышение квалификации, в  какой бы форме оно ни проводилось, — важнейший элемент управленческой  эффективности. Поэтому менеджер, которому  не хватает способности и терпения  помогать развитию других, ограничен  неумением обучать.

11. Неумение формировать коллектив. Среди устойчивых групп людей, объединенных по признаку определенной  совместно выполняемой деятельности, важнейшая роль принадлежит трудовому  коллективу.