Реинжиниринг бизнес процессов на примере компании ООО «Атлантида»

После реинжиниринга работа компании должна быть ориентирована на процессы, в модели управления компанией используется процессный подход, что находит свое отражение в организационной структуре.

Реструктуризация предприятия – это целенаправленное изменение структуры компании и входящих в неё элементов, которые формируют её бизнес, в связи с воздействиями, оказываемыми факторами внешней или внутренней среды.

В процессе реструктуризации может происходить совершенствование  системы управления предприятием, изменение  финансово-экономической политики, операционной деятельности, систем маркетинга и сбыта, управления персоналом.

1.4.Сущность процессного управления, связь с системой менеджмента качества.

Сегодня большинство  руководителей и собственников  отечественных предприятий ищут инструменты повышения эффективности  своего бизнеса. Прошла эпоха управления «на коленке», когда можно было успешно руководить предприятием, полагаясь  только на свою интуицию и опыт. Наступила  эпоха управления «интеллектуального». Одним из инструментов интеллектуального  управления является «процессный подход».

Большинство российских организаций имеют функциональную структуру управления и надеются повысить эффективность управления путем внедрения процессного  подхода. По оценке западных экспертов, организация функционального управления на современных российских предприятиях очень далека от совершенства. Поэтому  в качестве первых шагов предлагается посмотреть на свою организацию со стороны и навести в ней  элементарный порядок, четко определив  ответственность, полномочия, ресурсы, информационные и управленческие связи. Данный подход не отвергает существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления.

Международный стандарт на системы менеджмента  качества ISO 9000:2000 определяет процесс  как «совокупность взаимосвязанных  или взаимодействующих видов  деятельности, которые преобразуют  входы в выходы». Там же дается пояснение, что «любая деятельность или совокупность видов деятельности, которая использует ресурсы для  преобразования входов в выходы, может  рассматриваться как процесс». Других определений процесса, закрепленных на международном или государственном  уровне, не существует. Однако существует множество уточнений указанного выше определения. Главное уточнение  – это должна быть не просто «любая деятельность», а деятельность, приносящая пользу клиенту. Клиент здесь – тот, кто получает «выходы» (результаты) процесса. При этом клиент может  быть как внешним (потребитель товаров  или услуг), так и внутренним (следующий  процесс в сети процессов предприятия).

Процессы  организации можно разделить  на 2 группы:

- основные процессы;

- вспомогательные процессы.

Основные  процессы лежат на пути следования продукции. Сначала в виде маркетинговой  информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т. д.).

Кроме основных процессов в организации существуют еще и вспомогательные процессы. Эти процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены  для обеспечения нормального  функционирования основных процессов. К таким процессам относятся:

- процесс подготовки, обучения и аттестации персонала;

- процесс управления документацией (данный процесс устанавливает порядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений, который обеспечивает эффективную работу всех процессов);

- процесс/процессы обеспечения.

Итак, бизнес-процессы существуют внутри каждой организации, вне зависимости от того, какой  продукт или услугу она производит. Однако, в большинстве организаций, внутреннее состояние можно охарактеризовать следующим образом:

• бизнес-процессы либо очень фрагментированы, либо границы процессов определены не корректно;
• бизнес-процессы не формализованы и не описаны, то есть не имеют установленного способа выполнения действий (процедуры);
• не всегда понятно, кто же отвечает за результат процесса (бизнес-процессы не имеют своего владельца (хозяина), либо владелец (хозяин) не имеет полномочий для проведения корректирующих и предупреждающих действий или очень опосредованно влияет на выделение ресурсов, в том числе и финансовых);
• недостаточность или переизбыток точек контроля (или согласования) внутри бизнес-процесса, что, при отсутствии контроля приводит к хаосу и неуправляемости, а, при их избытке, к бюрократизации системы;
• информационное обеспечение бизнес-процессов неэффективно (нарушены целостность, полнота, своевременность поступления информации).

В то же самое  время, к процессному управлению чаще всего обращаются руководители организаций, которые имеют потенциал  для роста и развития, но этот потенциал близок к истощению. И  это вполне понятно: процессный подход рассматривается как одно из возможных  средств улучшения деятельности организации.

Поэтапно  действия при внедрении процессного  подхода в организации, должны выглядеть  следующим образом:

1. Определение сети процессов организации и её отражение в карте бизнес-процессов в соответствии с классификацией.
2. Ранжирование процессов (по значимости для организации) для формирования плана описания процессов организации.
3. Документирование процедуры процесса, то есть, регламентация его работы. Для этого необходимо будет учесть все входы и выходы процесса, документы, регламентирующие работу бизнес-процесс, механизмы процесса (персонал, программное обеспечение и оборудование, используемое в рамках процесса), ресурсы, потребляемые процессом, определить должностное лицо, ответственное внутри организации за работу процесса, систему показателей по процессу.
4. Разработка модели бизнес-процесса.
5. Определение показателей эффективности и результативности.
6. Далее утверждение технологий и показателей руководителем организации.

В результате выполненной работы, организация  получает документацию по процессам  в формате «как есть». Как правило, при моделировании и описании процессов выявляется фрагментарность  и «узкие» места в технологии, отсутствие или дублирование отдельных  видов работ внутри организации. При глубоком анализе полученной информации выявляются и несоответствия и «белые пятна» в карте процессов  организации.

Следующим этапом организационного развития будет разработка процессной технологии в формате  «как надо», которая проводится в  той же последовательности.

Таким образом, за счет полного описания и стандартизации процессных технологий, с одной стороны  повышается прозрачность организации  в целом, с другой стороны, повышается управляемость организации.

При правильном определении и выделении показателей  эффективности и результативности процессов, высшее руководство получает механизм для принятия управленческих решений, основанных на достоверной  информации и фактах.

Таким образом, в результате внедрения процессного  подхода, организация получает:

• документацию по стандартному выполнению операций;
• единую технологию выполнения работ;
• систему координат для собственной оценки;
• сотрудника, который обладает минимальными, но достаточными для выполнения операции знаниями, умениями и навыками;
• сокращение адаптационного периода;
• систему внутрифирменного обучения, достаточного для повышения результативности операции;
• систему мотивации сотрудника, занятого в операции;
• снижение затрат на фонд оплаты труда и внешнее обучение.

В реальном бизнесе процессный подход в чистом виде встречается очень редко. Фактически, он представляет собой матричный  способ управления, когда процесс  пронизывает несколько функциональных подразделений и имеет хозяина (например, руководителя проекта), который не является начальником этих подразделений. Переход к матричному способу управления организацией занимает у передовых фирм мира около 10 лет. При этом, как правило, все основные бизнес-процессы функциональных подразделений уже определены и описаны, ответственность и ресурсы определены и дело остается за определением приоритетов работ по сквозным процессам.

1.5. Выводы по главе 1

Все существующие в мире системы, в том числе  и антропогенные, развиваются и  функционируют по своим законам. Технические системы (ТС) развиваются  по объективно существующим законам, эти  законы можно познать и использовать их не только для получения новых  решений, но и для прогнозирования  развития систем.

Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания клиентов и оперативность.

Реинжиниринг опирается на процессный подход. После реинжиниринга работа компании должна быть ориентирована на процессы, в модели управления компанией используется процессный подход, что находит свое отражение в организационной структуре.

 

 

Глава 2. Реинжиниринг бизнес-процессов на предприятии ООО «Атлантида»

2.1. Описание сети бизнес-процессов предприятия и матрица ответственности

 

Основные  направления работы компании ООО «Атлантида»:

• Изготовление копченной, сушенной, соленной рыбной продукции
• Производство рыбных снеков
• Оптовая база по продаже свежемороженой рыбы
• Развоз продукции по магазинам

 

       ООО«Атлантида» является небольшим предприятием в г. Орске по переработке и копчению рыбной продукции и дальнейшего распространения по магазинам города.  Общее количество- 10 человек.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.1. – блоки бизнес процессов ООО «Атлантида»

 

Построим  матрицу ответственности.

Сокращения: Упр – управляющий компанией; БАНК; Комп – компании у которых заказыв. сырьё; Пр коп – производственная служба по копчению, солению; Пр снек  – производственная служба по снековой продукции, Маг - магазины; Заяв – служба по приёму, оформлению заявок; Упак – упаковщик продукции; Дост – доставка продукции магазинам; Бух – бухгалтер следит за расчетом магазинов.

 

И- исполнитель, Р – руководитель.

 

Таблица 1 – Матрица ответственности  ООО «Атлантида» по блокам бизнес процессов

Бизнес процессы	Упр	БАНК	Комп	Пр коп	Пр снек	Заяв	Бух	Упак	Дост	Маг
Заём денег в банке	Р	И
Заказ и доставка сырья	Р		И
Изготовление продукции	Р			И	И
Доставка на склад готовой продукции	Р			И	И	Р
Прием и оформление заявки	Р					И	Р
Упаковка продукции	Р					Р		И
Доставка продукции магазинам	Р					Р			И
Расчет магазинов	Р						Р			И
Возврат денег банку с %	Р						И