Социально-психологические методы управления персоналом

Психологическое состояние коллектива характеризуется степенью удовлетворенности своей деятельностью и ее результатами. Сплоченность коллектива проявляется в силе притяжения к нему его членов, возможности их совместного воздействия на отдельного человека, побуждать сохранять активность в группе и препятствовать выходу из нее. Сплоченность обусловлена тяготением людей друг к другу в поисках помощи или поддержки в достижении тех или иных целей, взаимными эмоциональными предпочтениями, пониманием роли коллективного начала в обеспечении тех или иных целей, тех или иных гарантий. Сплоченность коллектива, удовлетворенность людей своим пребыванием в нем зависят также от их социально-психологической совместимости. Основу первой составляют совместимость темпераментов членов коллектива; в основе второй - соответствие профессиональных и моральных качеств.

Роль непосредственного руководителя и влияние администрации огромна в создании благоприятного социально-психологического климата. Именно эти представители управления призваны самым активным образом участвовать в постоянном, устойчивом воспроизводстве таких психических состояний как симпатия и притяжение, положительный эмоциональный фон общения, межличностная привлекательность, чувство сопереживания, соучастия, возможность в любой момент оставаться самим собой, быть понятым и положительно воспринятым (независимо от своих индивидуально-психологических особенностей). При этом особо нужно выделить чувство защищенности, когда каждый знает, что в случае неудачи (в сфере труда, быта, семьи) за его спиной «стоит» коллектив, что он обязательно придет ему на помощь.

Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.

3. Лидер и руководитель. Стили руководства и рекомендации  по этике руководства

Руководитель - это профессиональный менеджер главной целью, которого является повышения производственной, творческой отдачи, активности персонала, ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников, разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала, решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала; это человек с широким диапазоном знаний, но его ценнейшим качеством является умение пользоваться при необходимости услугами специалистов.

Для реализации этих функций руководитель должен обладать необходимыми качествами. Их принято разделять на три группы: профессиональные, личные и деловые.

К профессиональным относятся те, которые характеризуют любого грамотного специалиста и обладание которыми служит необходимой предпосылкой к выполнению обязанностей. Такими качествами являются:

- компетентность в соответствующей  профессии, формирующаяся на основе  образования и производственного  опыта;

- широта взглядов, базирующаяся  на эрудиции и глубоком знании  как своей, так и смежных сфер  деятельности;

- стремление к приобретению  новых знаний, постоянно самоусовершенствование, критическое восприятие и переосмысление  окружающей действительности;

- поиск форм и методов  работы, помощь окружающих, их обучение;

- умение планировать свою  работу;

Личные качества руководителя мало отличаются от качеств других работников, желающих чтобы их уважали и с ними считались, поэтому обладание ими также предпосылки к успешному руководству:

- высокие моральные стандарты;

- высокий уровень внутренней  культуры;

- физическое и психологическое  здоровье;

- высокий уровень внутренней  культуры;

- отзывчивость и благожелательное  отношение к людям;

- оптимизм, уверенность в  себе;

Однако руководителем человека делают не профессиональные и не личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

- умение создать коллектив, обеспечить его деятельность, поставить  задачи и распределить их между  исполнителями, обеспечить их всем  необходимым для работы, координировать  и контролировать существование  коллектива;

- доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, лидерству в любых обстоятельствах, а порой любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, волю, бескомпромиссность в отстаивании своих прав;

- контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе  людей, убедить их в правильности  своей точки зрения, повести за  собой;

- инициативность, оперативность  в решении проблем умение быстро  выбрать главное, сконцентрироваться  на нем, но при необходимости  легко перестроиться;

- способность управлять  собой, своим поведением, рабочим  временем, взаимоотношением с окружающими;

Руководитель, прежде всего, определяет как, какими способами нужно достичь, как правило, другими людьми цели, организуют и направляют работу подчиненных в соответствие с детально разработанными планами, занимая при этом пассивную позицию.

Руководителя организации можно охарактеризовать как эмоционального - руководствуется своим прошлым при принятии решений, за основу берет свой прошлый опыт. Неуверенно себя чувствует в новой обстановке. Оценивает события главным образом по тому, что оставило след в его памяти. Все события связывает с личностью и личностными отношениями, хотя и обладает необходимыми деловыми качествами.

Должность руководителя и лидерство не всегда совпадают между собой. Лидер определяет к каким целям необходимо стремиться, формулируя их самостоятельно, не вдаваясь в излишнее подробности. Их последователями являются те, кто разделяет их взгляды и готовы за ними идти, невзирая на трудности, а лидеры при этом оказываются в роли вдохновителей в противоположность руководителям, которые обеспечивают достижение целей с помощью вознаграждений и наказаний. В отличие от руководителей лидеры не контролируют окружающих, а строят отношения с последователями на доверии.

Таблица 1 - Отличие руководителя от лидера

№ п/п	Руководитель	Лидер
	1	2
1	Администратор	Новатор
2	Поручает	Вдохновляет
3	Работает по целям других	Работает по своим целям
4	План - основа действия	Видение - основа действия
5	Полагается на систему	Полагается на людей
6	Использует доводы	Использует эмоции
7	Контролирует	Доверяет
8	Поддерживает движение	Дает импульс движению
9	Профессионален	Энтузиаст
10	Принимает решение	Превращает решение в реальность
11	Делает как нужно	Делает что нужно
12	Пользуется уважением	Вызывает обожание

 

В коллективе, общий уровень которого ниже среднего, лидер чаще всего выступает в роли эксперта-специалиста по любым вопросам или эмоционального центра. Может приободрить, посочувствовать, помочь. В коллективы с высоким уровнем развития лидер является прежде всего интеллектуальным центром, источником идей, консультантом по сложным проблемам. В обоих случаях он интегратор коллектива, инициатор, организатор активных действий, образец с которым сверяют свои мысли и поступки.

Лидером организации является начальник отдела по работе с поставщиками - отражает интересы коллектива, следит за тем, чтобы конкретные действия каждого из членов коллектива не противоречили общим интересам и не подрывали единство коллектива. В необходимых случаях она вступает в конфликт с администрацией. Бороться с этим практически невозможно, ибо давление на лидера приведет с противостоянию с администрацией.

Стиль - это стабильно проявляющаяся особенность взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием объективных и субъективных условий управления, индивидуальных, психологических особенностей руководителя и решаемых задач.

Существует традиционное деление стилей на четыре типа:

- авторитарный (директивный, диктаторский, командный) - как правило, используется «жесткий», безапелляционный (не терпящий возражений) тон, единоличное  принятие решений и слабый  интерес к подчиненного. Указания и распоряжения отдаются в форме приказов, которые не подлежат обсуждению. Ограничиваются контакты с подчиненными. Не выносят критику в свой адрес. Позиция в группе - над коллективом. Совещания если и проводятся, то лишь формально, и решение принято задолго до них Руководитель сам много работает и заставляет работать других. К преимуществам такого управления можно отнести, прежде всего, четкость выполнения работы, жесткий контроль и высокая исполнительность. Недостатком является подавление инициативы у подчиненных, напряженные отношения в коллективе, высокие требования к самому руководителю;

- демократический (коллективный, коллегиальный) - как правило, принимаются  коллективные решения, проявляется  интерес к неформальному аспекту  отношений. Инструкции отдаются  в форме предложений, используется  товарищеский тон, похвалы и порицания  работников делаются в форме  пожеланий, а запреты - с дискуссией. Позиция руководителя - внутри группы. Мероприятия планируются не заранее, а по ситуации в группе. За  реализацию принятых решений  отвечают все. Эффективность связана  с более полной информированностью  всех работников и членов коллектива;

- либеральный (нейтральный, анархический, попустительский) - характеризуется  отстраненностью от дел коллектива, тон - коневциальный, отсутствие похвалы и порицаний, никакого сотрудничества. Позиция руководителя не заметна, в стороне. Дела идут сами собой. Руководитель не дает указаний, и работа складывается из отдельных интересов или целей лидеров групп и подразделений. Некоторые склонны считать этот стиль управления полезным в творческих и научных коллективах;

- смешанный (как сочетание вышеназванных).

В организации используется смешанный стиль руководства: можно выделить сочетание двух стилей авторитарного и либерального. В отдельных ситуациях руководитель единолично принимает все решения не спрашивая мнения или совета подчиненных, давая исполнителям лишь указания, что, как, когда делать, а в качестве основной формы мотивации использует наказание. В таком случае сотрудники относятся к навязанным руководителем решениям в основном безразлично исходя из позиции: «жираф большой, ему виднее» или негативно, радуются любой его ошибке. В результате в организации формируется неблагоприятный социально-психологический климат, создается почва для развития производственных конфликтов. Но управление с помощью авторитарного стиля может резко смениться на либеральный, когда руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет правила, а сам отходит на второй план. При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с полученными результатами, получаемой возможностью реализовать свои творческие способности. Подчиненные избавлены от контроля, самостоятельно принимают решения и ищут пути их реализации. Такая работа приносит удовлетворение и формирует благоприятный климат.

Помимо стилей управления существует четыре модели стиля руководства:

- самостоятельный стиль - наиболее предпочтительный, когда  руководитель склонен ориентироваться  и на дело и на себя;

- исполнительный, дисциплинированный, совещательный стиль - руководитель  предпочитает ориентироваться преимущественно  на других лиц, коллектив, контакты  с людьми и официальную субординацию;

- административно-бюрократический, командный стиль - ориентация на  себя и официальную субординацию;

- творческий, гибкий, ситуативный  стиль - выбор способа решения  обусловлен индивидуальным подходом  и ориентацией на комплекс  ценностей, источники информации.

Стиль управления может меняться в зависимости от ситуации, руководитель должен постоянно совершенствоваться, уметь подбирать для каждой ситуации соответствующий стиль управления.

4. Конфликтные  ситуации в коллективе и пути  из преодоления

Конфликт означает столкновение сторон, отсутствие согласия между ними. Сторонами конфликта могут быть группы и отдельные лица. Каждая сторона старается сделать так, что бы была принята ее точка зрения или цель. Нужно помнить, что в конечном итоге конфликт - это способ разрешения противоречий, которые не удалось разрешить другим путем.

Авторы многих управленческих теорий считают, что конфликтов можно и необходимо избегать, т.к. они признак неэффективного управления организацией. Однако современный менеджмент признает, что конфликт несет и положительный заряд. Несмотря на то, что конфликт может мешать удовлетворению потребностей отдельных групп и лиц, а порой и достижению целей предприятия, в целом он помогает выявить разнообразие точек зрения, является источником дополнительной информации, способствует установлению коллективного управления.

Функциональный конфликт ведет к сотрудничеству. Механизм его таков: предложение (тезис) и контрпредложение (антитезис) дают совместное решение (синтез).

Дисфункциональный конфликт разрушает организацию, приводит к снижению личной удовлетворенности, уровня группового сотрудничества, эффективности работы предприятия. Он не способствует решению реальных проблем предприятия, а ведет к «войне» групп или личностей, которые стремятся одержать «победу», мешают достижению цели предприятия, разрушают его.

Существует четыре типа конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой.

Внутриличностный тип конфликта принимает различные формы. Одна из наиболее распространенных из них - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу конечного результата его работы, или производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.