Кроме всего прочего можно сформулировать критерии эффективно работающей команды:

     1. Управленческая команда легко  собирается вместе. Никто не опаздывает. Этот пункт отражает энергетическую согласованность командных действий, своего рода тест. Насколько слаженно собирается команда, настолько согласованно будут решаться другие задачи.

     2. Члены команды имеют единое  представление об общекомандных  целях и задачах, перспективах развития. Должна быть ориентация на общекомандный результат, а не на выполнение отдельных операций участниками команды. Если члены команды думают только о своих функциональных обязанностях, а не ориентируются на общую цель, то вероятность «перетягивания одеяла» возрастает. Акцентируется внимание на сильных и слабых сторонах участников команды, а не команды в целом. Иногда руководителю проекта целесообразно анкетировать членов команды относительно общего видения, тактических и стратегических целей проекта и деятельности команды и проанализировать (можно анонимно или вместе с командой) каждую анкету. Внешние и внутренние кризисы команды зачастую связаны с потерей целевых ориентиров и переориентации сознания членов команды на управленческую борьбу с отдельными людьми или системами. Восстановление целевых ориентиров чаще всего возвращает участников команды на путь конструктивного достижения результата.

     3. Каждый член команды имеет  личную заинтересованность в  достижении командных целей. Эффективность  мотивационных процессов отражает эмоциональную и духовную вовлеченность во внутрикомандное взаимодействие, а также ответственность за выполнение своих обязательств. В начале процесса формирования команды можно предложить каждому ее участнику высказаться на тему: «Зачем я участвую в этом проекте, какой вижу свою роль в проекте» (по 1-2 минуты на человека, говорящего нельзя перебивать). Руководитель должен быть готов выслушать любую позицию, без давления, иначе члены команды перестанут искренне говорить о своих мотивах, а начнут «выдавать» то, что хочет слышать руководитель или команда. На более поздних этапах, особенно в кризисные моменты, можно предложить всем членам команды высказаться на темы «Что мне мешает и что помогает в достижении поставленных целей» и «Что мешает и что помогает команде в достижении поставленных целей». Каждый говорит от своего имени и только за себя (1-2 минуты).

     4. Информация внутри команды передается  без затруднений и искажений.  Этот критерий отражает доверие  членов команды друг к другу.  В ситуации управленческой борьбы в команде давать информацию о своей сфере ответственности опасно, так как может произойти «перехват» управления. Целесообразно в такой ситуации предложить каждому члену команды высказаться на тему «Кому из членов команды я доверяю меньше всех, кому больше всех и почему» (1-2 минуты), а затем установить новый порядок обмена необходимой информацией.

     5. Единая система ценностей и  единство правил внутри команды. Каждый человек обладает своей системой ценностей, но в команде должна существовать единая ценностная ориентация, продиктованная видением проекта, стратегическими целями, интегрированными ценностями всех членов команды, фазой развития проекта. Это непременное условие совместного выживания. Глубокие ценностные различия приводят к расколу в команде. В ситуации угрозы раскола команды целесообразно всем участникам команды высказаться на тему «Что нас объединяет и что разделяет» (1-2 минуты) и выработать совместно единую систему ценностей, отделив индивидуальные ценности от общекомандных. В индивидуальной деятельности каждый руководствуется своими ценностями, при командном взаимодействии — общекомандными.

     6. Единый лидер, признанный командой. Формальное и неформальное лидерство  должно принадлежать только одному  лицу вкоманде, которое управляет активностью остальных членов команды. Лидер должен творчески расти с опережением других членов команды, а не тормозить их развитие. Иногда необходимо дать возможность всем членам команды высказаться на темы «Что вы ожидаете от лидера команды» и «В чем лидер оправдывает или не оправдывает ваши ожидания» (1-2 минуты). Оправдываться нежелательно, лучше всего без критики выслушать все заявления. Это снимает напряженность и дает почву для конструктивного общения.

     7. Четко определенная сфера ответственности каждого члена команды, строгое разделение функциональных обязанностей. Эффективность команды определяется сбалансированностью ответственности и индивидуального вклада в процесс управления проектом. При наличии дисбаланса можно создать вместе с командой графическую модель фактического распределения ответственности в команде («как есть») с указанием вариантов «перехвата» управления и ухода от ответственности каждого ее члена. Для этого необходимо выработать систему условных обозначений и понятий, затем графически представить командное взаимодействие с позиций сфер личной ответственности. Здесь нельзя проявлять жалость и выслушивать оправдания, а также оценивать чьи-то действия как позитивные или негативные. Затем следует проанализировать проблемы и построить новую модель («как должно быть»), перераспределив ответственность между членами команды. Эта методика, несмотря на свою жесткость, гуманна по сути, позволяет избавиться от самообмана и устаревших иллюзий [13, C.122].

     Для определения эффективности команды используются два класса критериев: психологические и непсихологические.

     Непсихологические критерии эффективности в общем  виде представляются как результативность команды. Но для того, чтобы эффективность (результативность) можно было измерить, оценить и проконтролировать, необходимо знать ее критерии.

     Психологические критерии эффективности:

      - удовлетворенность членов команды различными аспектами членства в ней (отношениями с коллегами и руководителями, условиями труда, заработной платой и т.д.);

      - мотивация членов команды (желание трудиться и сохранить членство в коллективе);

      - авторитет руководителя в коллективе;

      - самооценка команды (она касается целого ряда важных ее характеристик и представляет собой некий общий итог успешности ее функционирования).

Заключение

     Под командой в менеджменте понимают коллектив единомышленников, сплочённых вокруг своего лидера, который является одновременно и высшим должностным лицом в данной организации.

     Сплоченная  команда профессионалов является одним  из ключевых условий продуктивного решения задач любой организации. Она «диктует моду» взаимоотношений с партнерами, формирует климат готовности к деловому взаимодействию. Команда профессионалов, как «доверенное лицо» компании, является связующим звеном, облеченным полномочиями и пользующимся деловым авторитетом среди представителей организаций однородной сферы интересов. При этом основными деловыми качествами команды можно считать: профессионализм, активность, готовность к обоснованному риску, осознанная ответственность за ход и результаты решения производственной задачи, взаимопонимание и готовность к продуктивному взаимодействию.

     Важным  отличительным признаком команды  является её определённая автономия  при подготовке и принятии решений, то есть, команды отличаются большими возможностями для самоуправления, чем группы. Команде присуща внутренняя организация, которая может быть в значительной мере неформальной. Эта организация характеризуется своими целями, базовыми ценностями, ролями, формальной и неформальной структурой, нормами, правилами, координацией деятельности, чёткой системой контроля, собственной системой коммуникаций, своей ярко выраженной организационной культурой, системой мотивации и т.п. Члены команд проявляют креативный, творческий подход к решению любых поставленных перед ними целей и задач.

     Классификация команд производится в зависимости от миссии и целей. Они могут быть рабочими, производственными, усовершенствования, совещательными, кружками качества, проектными.

     В зависимости от времени существования  команды делятся на постоянные и временные. Постоянные команды остаются неизменными на протяжении жизненного цикла организации. Команды, создаваемые для разработки и осуществления проектов - это временные, проектные команды.

     В зависимости от степени автономности команды делят на полуавтономные и самоуправляемые. В полуавтономных командах работники делят между собой ответственность за принятые решения и за конечные результаты. Самоуправляемые команды создаются для решения определённых производственных задач. Эти команды сами выполняют ряд управленческих функций, начиная с планирования и заканчивая приёмом на работу новых работников.

     В зависимости от структуры власти выделяют многофункциональные команды. Они формируются для совместной работы над определённым заданием и  состоят из сотрудников, находящихся на одном организационном уровне, но работающих в разных профессиональных сферах (например, маркетинг, человеческие ресурсы, финансы и т.п.).

     В зависимости от физического присутствия  различают физически существующие и виртуальные команды. Физически существующие - это команды, в которых работники встречаются друг с другом в процессе решения поставленных перед командой задач. Виртуальные команды построены таким образом, что их члены могут жить и работать не только в разных городах, но и в разных странах и даже континентах и ни разу в жизни не встречаться.

     Руководители  играют ключевую роль в создании успешных команд. Они набирают работников, проводят собрания, формируют общие команды, создают чувство понимания общей  цели или общего видения проблемы, создают и управляют общей системой поощрений, способствующей организации общих усилий команды, руководят принятием решений, разрешают конфликты, возникающие внутри команды, и возглавляют совещания, на которых, собственно, и создается команда.

     Эффективная и слаженная работа членов команды  зависит от многих факторов: размера  команды, ее состава, особенностей групповых  норм, уровня сплоченности, степени  конфликтности, статуса команды, функциональных ролей ее членов, грамотности ее менеджера-лидера.

Список нормативных  актов и литературы

1. Большакова А.Н. Социальная психология для менеджеров / А.Н. Большакова [Текст]. – Ростов – н/Д: Феникс, 2008. – 243с.
2. Боровикова Н. Рецепт эффективности управленческой команды / Н.Боровикова [Текст] // Персонал-Микс. 2005. № 2 (27). С. 97-99.
3. Вересов Н.Н. Психология управления / Н.Н. Вересов [Текст]. – М.: Дело, 2006. – 224с.
4. Винокуров Л. Психология работы с персоналом в трудах отечественных специалистов / Л.Винокуров [Текст]. - СПб: Питер, 2011. - 512с.
5. Волкогонова О.Д. Управленческая психология / О.Д.Волкогонова, А.Т.Зуб [Текст]. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2007. - 352с.
6. Григорьева Н.Н. Управление работой проектных команд / Н.Н. Григорьева [Текст]. -  М.: МИЭМП, 2007. – 136с.
7. Долгов М. Командный менеджмент в России. Методы формирования и развития командных эффектов в организации / М. Долгов [Текст] // Управление персоналом.  2005. № 24. С. 31 – 34.
8. Дорофеева Л.И. Менеджмент /  Л.И. Дорофеева [Текст]. - М.: Эксмо, 2007. — 192с.
9. Еланчук Е. Управленческая команда / Е. Еланчук [Текст]  // Служба кадров.  2005.  № 1. С. 31 – 34.
10. Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу / Е.С. Жариков [Текст]. – М.: МЦФЭР, 2003. – 512с.
11. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления / В. И. Кнорринг [Текст]. – М.: НОРМА, 2001. – 528с.
12. Крюгер В. Руководство командой / В.Крюгер  [Текст]. - М: ОМЕГА-Л, 2006. - 118с.
13. Лачинина Т. Команда в организации: эффективность совместной деятельности / Т. Лачинина [Текст] // Проблемы теории и практики управления.  2007.  № 7. С.119 – 126.
14. Паркер Г. М. Формирование команды / Г. М. Паркер [Текст]. – СПб: Питер, 2005. – 160с.
15. Субботина М.В. Технология формирования управленческой команды / М.В.Субботина [Текст] // Справочник по управлению персоналом. 2004.  № 3. С.64 – 75.
16. Шехтерман И. Команда, без которой нам не жить / И.Шехтерман [Текст] // Элитный персонал. 2005. № 46 (432). С.6 -10.
17. Юрасова Т. Чтобы преодолевать препятствия, нужны железные зубы / Т.Юрасова [Текст] // Элитный персонал. 2009. № 46 (512). С.4-11.
18. Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства / Е.С.Яхонтова [Текст]. - М.: ТЕИС, 2009. - 501с.