Психодинамический и гуманистически-психологический подходы к изменениям в организации

Положения об организационных изменениях:

• Изменения происходят только в ответ на перемены в окружающей среде (об использовании внутреннего импульса речь не идет).

• Индивидуумы и группы должны осознавать необходимость перемен, чтобы адаптироваться к ним.

• Реакцию на изменения в окружающей среде можно выработать.

• Стратегии успеха — участие и психологическая поддержка.

Ограничения метафоры:

· Представлять компанию в качестве адаптивной системы некорректно. Организация не только адаптируется к своему окружению, но и сама может формировать его, сотрудничая с другими сообществами или организациями, начать производство новых товаров или услуг, значительно изменяя бизнес-среду.

· идеалистичная картина сплоченности и потока информации между департаментами чужда реальности. Иногда разные части организации действуют автономно, и на то есть свои причины.

· опасность превращения метафоры в идеологию о том, что индивидуумы должны полностью слиться с компанией. То есть работу следует устроить так, чтобы люди удовлетворяли свои личные потребности через организацию.

Руководящие принципы:

· Должны участвовать сотрудники и осознавать необходимость перемен

· Сотрудникам нужно помогать

· Изменяться нужно в ответ на перемены окружающей среды

 

 

                Организация, как поток и трансформация

 

Ключевые положения:

• Порядок естественным образом появляется из хаоса.

• Организации изначально обладают способностью к самообновлению.

• Жизнь организации не подчиняется правилам причины и следствия.

• Напряжение необходимо для появления новых способов деятельности.

• Формальная структура организации (команды, иерархия) является только одним из многих уровней ее жизни.

Положения об организационных изменениях:

• Изменениями нельзя управлять, Они появляются сами по себе.

• Менеджеры не выпадают из системы, которой управляют. Они — часть всей среды.

• Напряжение и конфликты — важная характеристика появляющихся изменений.

• Менеджеры выступают в качестве помощников. Они дают людям возможность обмениваться мнениями и сосредотачиваться на значительных расхождениях.

Ограничения метафоры:

· не дается плана действий, схемы процесса или программы. Другие метафоры позволяют предсказать изменение до того, как оно произойдет.

· В случае с потоком изменение возникает в процессе, его можно осознать только задним числом. Возникает чувство беспомощности, не добавляющее уверенности, зато дающее представление о реальности.

Руководящие принципы:

· Задача менеджеров - выявлять пробелы и противоречия

 

                  МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

 

 Семь шагов Кемерона и Грина

Кемерон и Грин модифицировали восьмишаговый процесс Коттера

§Модель изменений представлена

·как бесконечный цикл, а не линейную прогрессию

·Важность каждого из шагов одинакова

§Семь шагов Кемерона и Грина

·Создание потребности в изменениях

·Создание команды изменений

·Создание образа и ценностей

·Общение и вовлечение

·Наделение полномочиями остальных сотрудников

·Вознаграждение успехов и оживление

·Укрепление

 

 

НАДЛЕР И ТУШМАН, МОДЕЛЬ СОГЛАСОВАНИЯ

 

§В модели используются различные подходы к факторам успеха изменений

§Модель поясняет динамику происходящего в организации во время реформ.

Организация — это система, потребляющая мощности из внутренних и внешних источников (стратегия, ресурсы, среда) и преобразующая их в продукты (деятельность, поведение и функционирование системы на трех уровнях: индивидуальном, групповом и общем).

§Модель предоставляет возможность проанализировать процесс изменения таким образом, чтобы место перспективных ответов заняли размышления о необходимых для конкретной организации действиях.

§Модель следует воспринимать как средство организации размышлений, а не строгую шкалу оценки и классификации объекта наблюдения. Это способ осмыслить бесконечно меняющийся калейдоскоп информации и впечатлений.

 

Карнал, модель управления изменениями:

 

Грамотное управление изменениями помогает создать среду, в которой можно достичь креативности, принятия рисков и восстановления самооценки, и зависит от уровня менеджмента в следующих областях:

· эффективное управление переходом;

· Помогает людям учиться на изменениях, создает атмосферу открытости и риска.

· управление культурой организации;

· исследует современное состояние, чтобы разработать так называемую сверхадаптивную культуру — иными словами, лучший информационный поток, большую открытость и самостоятельность.

· управление организационной политикой.

·понимает и выделяет различные партии и программы. Определяет и использует политические тактики, например формирование коалиций, привлечение внешних экспертов и контролирование повестки дня.

 

 

Ограничения:

·Модель Карнала явно основана на роли менеджера в происходящих изменениях, а не на самом процессе.

Полезность:

·Модель представляет собой важную памятку для любого руководителя

 

 Кантер - Ошибки в управлении изменениями

«Скользкие места» с которыми приходится сталкиваться в процессе управления изменениями:

· Прогнозы не сбываются. Руководители должны быть готовы к серьезным отклонениям от планов, особенно когда занимаются чем-то новым.

· Повороты. Ожидайте неожиданное. Не паникуйте, если впереди возникает поворот.

· Ослабление движущей силы. Когда дело осложняется, важно проанализировать достигнутое и предстоящее и пересмотреть свою задачу.

· Появление критиков. Критики появятся в середине процесса, когда осознают последствия изменений. Руководителям следует ответить им должным образом, устранить препятствие и продолжить движение вперед.

 

Роль руководителей в управлении изменениями

                        ДЕЙСТВИЯ  РУКОВОДИТЕЛЯ

•   Согласно механистическому подходу, руководитель находится на верхушке организации, устанавливает цели и следит за их достижением.

•   Согласно «политической системе», руководитель должен стать значимой фигурой влиятельной коалиции, которая привлекает сторонников, распространяя убедительный и заманчивый образ, а также путем переговоров и торгов.

•   В «организме» главная обязанность руководителя — обучать, наставлять и консультировать.

•   В «потоке и трансформации» начальник помогает появлению изменений.

 

 

                     СТИЛИ РУКОВОДСТВА ГОУЛМАНА

Шесть стилей руководства для любой стадии изменений

Стили должны использоваться в зависимости от ситуации

Стиль	Определение	Когда использовать	Недостатки подхода
Обучение	Руководитель поощряет и поддерживает сотрудников на пути к чему-то новому. Развивает их умения	Когда есть пробел в знаниях	Подход не годится, если менеджер плохой наставник или мотивация сотрудника на низком уровне
Задавание тона	Руководитель повышает планку и ждет от сотрудников немного большего. Ускоряет темп	Когда члены команды демонстрируют высокую мотивацию и компетенцию	Истощает силы при чрезмерном употреблении. Не подходит, если члены команды не имеют опыта
Демократия	Руководитель спрашивает мнение команды и учитывает его	Когда члены команды могут внести свой вклад в достижение цели	Может ни к чему не привести, если члены команды не имеют опыта
Приобщение	Руководитель устанавливает с сотрудниками хорошие отношения, применяя положительную обратную связь	При разрыве связей	Неэффективен, если используется сам по себе
Авторитаризм	Руководитель уговаривает сотрудников и привлекает их заманчивым образом будущего	При постепенных изменениях. Менеджер проявляет энтузиазм и пользуется доверием	Имеет отрицательный эффект, если менеджер не пользуется доверием
Принуждение	Руководитель указывает сотрудникам, когда и что делать	Во время кризиса	Поощряет зависимость. Люди перестают думать

 

 

 

 

           ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ КОМПЕТЕНЦИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

Набор эмоциональных компетенций составлен Гоулманом в 1998 году на основе исследований эмоционального интеллекта и рассмотрения 181 модели навыков менеджеров в 121 организации по всему миру. Подобное исследование проводили Хэй\Мак-Бер, изучив данные 40 корпораций, и установили, что эмоциональная компетенция в два раза важнее, чем мастерство или интеллект.

Самоанализ:

Знание своих внутренних состояний, предпочтений, ресурсов и интуиции:

•    Эмоциональный самоанализ: признание своих эмоций и их последствий.

•   Адекватная самооценка: знание своих сильных сторон и ограничений.

•    Уверенность в себе: стойкое чувство самодостаточности и убежденность в своих способностях.

Самоуправление:

Управление внутренними состояниями, импульсами и ресурсами:

•    Самоконтроль: сдерживание разрушительных эмоций и чувств.

•    Надежность: поддержка установки на честность и единство.

•    Сознательность: ответственность за собственные поступки.

•    Приспособляемость: гибкость при изменениях.

•    Ориентация на достижение: стремление к совершенству.

•    Инициативность: готовность действовать по обстоятельствам.

Социальная сознательность:

Осознание чувств и потребностей окружающих:

•    Эмпатия: сочувствие и активный интерес к проблемам людей.

•    Организационная сознательность: ощущение эмоционального настроя группы и властных отношений.

•    Ориентация на услуги: предвосхищение, признание и удовлетворение потребностей клиента.

Социальные навыки:

Умение вызвать у человека желаемую реакцию:

•   Развитие способностей других людей: улавливание потребностей в совершенствовании и поддержка способностей.

•    Руководство: вдохновение и направление отдельных людей и групп.

•  Влияние: владение эффективными способами убеждения.

•  Общение:  открытое  выслушивание  и трансляция  правильных мнений.

•   Катализатор изменения: введение изменений или управление ими.

•   Управление конфликтами: ведение переговоров и устранение разногласий.

•   Создание связей: взращивание действенных отношений.

• Работа в команде и сотрудничество: совместная деятельность в решении задачи. Организация групповых занятий, преследующая общие цели.

 

 

    ПОЭТАПНОЕ РУКОВОДСТВО ОРГАНИЗАЦИЕЙ И СОБОЙ ВО ВРЕМЯ    ИЗМЕНЕНИЙ

Камерон и Грин составили важную таблицу для руководства изменениями. Она показывает на сколько гибким должен быть лидер в управлении организацией и собой во время проведения изменений

Этап изменений	Внешнее руководство - видимые действия руководителей	Внутреннее руководство - что происходит во внутреннем мире руководителя
1. Создание необходимости  перемен. Руководитель освеща ет проблемную сферу во время дискуссии	Влияние, понимание, исследование, представление, умение слушать	Управление эмоциями, поддержка единства, мужество, терпение, сознательность,, оценка собственного запаса энергии
2. Создание команды изменений Руководитель сплачивает нужных людей и придает импульс командной работе	Проведение собраний, увязывание программ, облегчение дискуссий, построение отношений, создание команд, конструирование политики преобразований	Социальная и организационная сознательность, самоанализ, управление эмоциями, приспособляемость, инициативность, создание цели для ее достижения, поддержка запаса энергии, несмотря на неудачи
3. Создание образа и  ценностей Руководитель работает с группой над воспроизведением картины успеха	Предложение идей, «мозговой штурм», поощрение различных мнений и творческого подхода, конструктивная стимуляция членов группы, размышление о будущем, облегчение соглашений	Стратегическое мышление, выделение времени на обдумывание, социальная сознательность, создание цели для ее достижения, управление эмоциями
4. Общение и вовлечение Ру ковод нтел ь и грает свою роль в общении, придавая ему смысл, четко обозначает временные рамки и роль каждого сотрудника	Убеждение и вовлечение, воодушевляющее представление, умение слушать, позитив, творческий подход к общению	Терпение, анализ своего выступления перед различными аудиториями, управление эмоциями с учетом сопротивления людей, социальная сознательность, приспособляемость, эмпатия
5. Выделение полномочий  сотрудникам Руководитель назначает задания тем, кто участвовал в создании нового образа	Четкая постановка цели, хорошее распределение обязанностей, отсутствие мелочной опеки и хаотичного распределения обязанностей, обучение	Единство, доверие, терпение, создание цели для ее достижения, постоянство, эмпатия
6. Уведомление об улучшениях  и восполнение энергии Р у к о в од и те л ь з а и н т е р е -совал в процессе. Здесь нужна способность управлять различными проектам и, и и и циати вами	Безупречное выполнение роли спонсора, соответствие слов делу, вознаграждение и разделение успеха, создание новых идей	Постоянство цели, организационная и социальная сознательность, эмпатия, управление эмоциями, создание цели для ее достижения
7. Консолидация Руководитель поощряет людей критически оценивать свое положение и размышлять над достигнутым	Объективный обзор результатов, празднование успеха, положительные отзывы о команде еще до перехода к следующему вопросу	Социальная сознательность, эмпатия, создание цели для ее достижения, выделение времени на размышления, постоянство цели

 

 

 

              РОЗАБЕТ МОСС КАНТЕР: ОБУЧЕНИЕ СОХРАНЕНИЮ

 

Чтобы обеспечить поддержку изменений после первого успеха необходимо использовать следующие стратегии:

1. Настройтесь на окружение. Создайте сеть обратной связи, чтобы слушать и учиться у клиентов.

2. Бросайте вызов преобладающему в организации мнению. Продвигайте калейдоскопическое мышление. Уводите людей далеко в сторону, чередуйте задания и создавайте междисциплинарные проектные команды, чтобы сотрудники подвергали сомнению свои предположения.

3. Демонстрируйте неотразимое вдохновение. Это не просто распространение картинки будущего, но призыв к совершенствованию. Вдохновение должно быть неотразимым, потому что нужно преодолеть слишком много источников сопротивления.

4. Создавайте коалиции. Кантер замечает, что этот важный шаг в процессе изменений пропускают чаще всего. Руководителям следует привлекать людей, у которых есть ресурсы, знания и политическое влияние для достижения цели.

5. Передавайте полномочия рабочей команде. После формирования коалиции необходимо ввести в курс дела остальных, чтобы сосредоточиться на переменах. Руководители не выходят из игры, а гарантируют исполнителям наличие времени и ресурсов. Теперь команда может определить свои характерные черты и заняться делом.

6. Учитесь сохранять. В середине процесса может показаться, что дело провалено. Поддержав изменения в трудное время, вы получите отличный результат. Начало вызывает воодушевление, а окончание — удовлетворение. Между этими вехами руководитель нуждается в стабильности.

7. Назовите героем каждого. Начальники не должны забывать о вознаграждении и признании достижений. В организациях часто недооценивают этот момент, а ведь он не требует почти никаких затрат! Данная часть цикла важна для мотивации людей, возникновения энергии на следующем этапе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                       

 

               Гуманистически-психологический подход

Идея:

·Помочь человеку примериться с самим собой

·Организацией правит далеко не разум и важно уметь общаться на эмоциональном уровне

·Настоящей эффективности не достичь без полного эмоционального владения ситуацией

Модели:

·иерархия потребностей Маслоу

·Роджерс: путь к личному росту

·Гештальт-подход

 

                                      1.1 Зарождение новой концепции управления персоналом

      За последние 20-30 лет отношение к человеческим ресурсам, в том числе и к управленческому персоналу, изменилось. Организации, ведущие эффективную деятельность, овладели огромным арсеналом инструментов и методов работы с персоналом, "балансируя" между технократическим и гуманистическим подходами. Несмотря на большую привлекательность, технократический подход в полной мере не оправдал себя. В связи с этим произошло смещение акцентов на целостный подход, в основе которого лежит долговременное развитие интеллектуального и трудового потенциала работника (в первую очередь связанного с управленческой деятельностью).     Одной из основных причин переориентации управления на человеческие ресурсы стало осознание людьми своей роли в производстве под воздействием перехода от утоления потребностей низкого уровня к удовлетворению потребностей более высоких уровней.