Конфликты: виды, структура, стадии протекания

 Служебные  контакты должны строиться на  партнерских началах, исходить из  взаимных запросов и потребностей, из интересов дела. Бесспорно, такое  сотрудничество повышает трудовую  и творческую активность, является  важным фактором технологического  процесса производства, бизнеса.

 Говоря  о причинах конфликтов в деловом  мире, следует указать на два  вида конфликтной ситуации: остроконфликтная и провоцирующая.

Для остроконфликтной ситуации, которая возникает особенно часто, характерны скоротечное возникновение или проявление конфликта, высокий накал эмоций и чувств. Причины такой ситуации иногда могут быть спонтанными, ситуативными, неосознаваемыми.

Провоцирующая ситуация в деловых взаимоотношениях – относительно редкое явление, проявляет себя в явной или скрытой форме, когда делаются попытки компрометации кого-либо из деловых партнеров или искусственно создаются трудности для осуществления конкретных деловых функций.  Причины такой ситуации, как правило, осознаны, коварны, глубоко проработаны, поэтому их сложно выявлять.

 Конфликты  в деловой среде вызываются  различными причинами и протекают  при неодинаковых обстоятельствах. Чаще всего они вызываются  нарушением или несоблюдением  норм деловой этики или возникают  в результате столкновения противоположных  мнений, несовместимых ценностей, различных  оценок и подходов.

Самое верное средство ликвидировать конфликты такого рода состоит в том, чтобы найти такие общие ценности и подходы, которые принимали бы конфликтующие стороны. При этом важно уметь избегать насильственного навязывания своего мнения, нельзя категорически отрицать то, что утверждает оппонент, попутно отпуская в его адрес незаслуженные упреки.

  В условиях конфликтной ситуации, связанной с критикой действий собеседника, главное - не потерять внутреннего самообладания, сразу же прекратить критику, постараться объективно выявить истинные причины, вызвавшие недовольство, и любым способом смягчить напряженную ситуацию, а дальше, как говорят «дело техники», т.е. умело использовать свои этические знания. Выдержка, такт, устранение любой тенденциозности, щепетильное соблюдение делового этикета - все это во многом определяет морально-психологическую тональность такого конфликта и «работает» на его погашение.

  Созданию конфликтных ситуаций способствуют неправильные манеры поведения и различного рода дурные привычки. Большой заряд конфликтности носят и ситуации, которые возникают вследствие нарушения норм делового этикета, при добродушной бесцеремонности в деловом разговоре. Сюда же следует отнести повышенную категоричность суждений, неоправданное и всегда неуместное в деловых взаимоотношениях морализаторство, частое перебивание в процессе беседы.

 Причиной  напряженной обстановки и состояния  людей может стать и поведение  руководителя. Например, предпочтительный  выбор для выполнения ответственных  заданий одних, игнорирование других, усиление требовательности к  какому-то работнику в сравнении  с другими, проявление нетактичности  и т.п. Все перечисленные случаи  могут стать питательной средой  для различного рода слухов, ложных  мнений, стать причиной несдержанных  высказываний.

  Среди множества причин, мешающие деловым контактам в коллективе, можно выделить те, которые возникают вследствие необъективной оценки руководителем результатов труда своих сотрудников. Чтобы повысить уровень объективности оценки труда сотрудников, каждый руководитель должен знать возможные типичные ошибки, которые допускают руководители в оценке труда сотрудников, и стремиться их не допускать.

 В  процессе делового общения между  руководителем и подчиненными  складываются разные, в том числе  и конфликтные ситуации. Это обусловлено  тем, что не все сотрудники  одинаково относятся к руководителю, в срок и качественно выполняют  поручения, соответствующие задания. Конфликты во взаимоотношениях  подчиненных сотрудников часто  тревожат руководителя фирмы, отдела. В этой ситуации неминуемо  выяснение отношений, долгие нелицеприятные  разговоры, сопровождающиеся немалой  эмоциональной напряженностью.

 

 

 

 

3 Разрешение конфликтов

 

Для разрешения конфликтов между руководителем и подчиненным можно посоветовать следующее.

- Руководителю  необходимо заинтересовать подчиненного  в том решении конфликта, которое  он предполагает. Изменить мотивацию  поведения подчиненного можно  различными способами — от  разъяснения неправильности его  позиции до предложения определенных  уступок, если руководитель в  чем-то неправ.

- Аргументируйте  свои требования в конфликте. Настойчивость в требованиях  к подчиненному целесообразно  подкрепить убедительностью доводов  и правовыми нормами.

- Умейте  слушать подчиненного в конфликте. Руководитель иногда принимает  неверное решение из-за отсутствия  необходимой информации. Ее мог  бы дать подчиненный, однако руководитель  не удосуживается выслушать его, а это затрудняет разрешение  конфликта.

- Вникайте  в заботы подчиненного. Многие  конфликты “по вертикали” возникают  из-за неупорядоченности деятельности  подчиненного, восприятия им нагрузки  как чрезмерной. Более разумное  отношение начальника к интересам  подчиненного, иногда даже демонстрация  того, что его проблемы небезразличны  для руководства, делает подчиненного  сговорчивее, менее конфликтным  и компромиссным.

- Без  особой нужды не идите на  эскалацию конфликта с подчиненным. После обострения конфликта его  сложно разрешать, так как ухудшаются  межличностные отношения, растет  уровень негативных эмоций, снижается  степень правоты оппонентов в  результате взаимной грубости.

- Повышение  голоса в конфликтном диалоге  с подчиненным — не лучший  аргумент. Как показывают исследования, в 30 % конфликтов с подчиненными  руководители допускают грубость, срываются на крик и т.п.  Грубость является признаком того, что руководитель не владеет ситуацией и собой. Слово — вот основное средство воздействия на подчиненного и использовать его нужно для разрешения конфликта, а не его обострения.

- Переход  с “Вы” на “ты” является  фактическим унижением подчиненного. Это дает ему моральное право  ответить тем же. При разрешении  конфликта важно соблюдать служебную  дистанцию по отношению к подчиненному, обращаться к нему на “Вы”.

- Если  руководитель прав, то ему целесообразно  действовать спокойно, опираясь  на должностной статус. Спокойствие  руководителя, его уверенность в  себе усиливают в глазах подчиненного  справедливость требований начальника.

- Используйте  поддержку вышестоящего руководства  и общественности. Это необходимо  в ситуации неуступчивости подчиненного  и правоты руководителя. Важно, чтобы  поддержка была направлена не  на усиление давления на подчиненного, а на разрешение противоречия.

 Не  злоупотребляйте возможностями  должностного положения.

- Должностное  положение — солидное преимущество  в конфликте с подчиненным. Неопытные  руководители для разрешения  конфликта в свою пользу используют  такие способы воздействия на  оппонента, как увеличение его  рабочей нагрузки, создание ему  неудобств, сложностей, применение  дисциплинарных санкций и т.п. Такие действия озлобляют подчиненного, делают его неуступчивым, затрудняют  разрешение конфликта.

- Не затягивайте  конфликт с подчиненным. Помимо  потери рабочего времени длительные  конфликты чреваты взаимными  обидами и, как следствие, потерей  преимуществ правого в конфликте. С увеличением длительности конфликта возрастает вероятность победы подчиненного и уменьшается такая вероятность для руководителя.

- Не  бойтесь идти на компромисс. Особенно  в тех случаях, когда у руководителя  нет уверенности в своей правоте.

- Если вы  неправы в конфликте, то лучше  не затягивать и уступить подчиненному. Необходимо найти мужество признаться  в этом самому себе, а при необходимости — извиниться перед подчиненным.

- Сделать  это желательно один на один, указав подчиненному, что он также  допустил просчеты (что обычно  и бывает).

- Помните, что конфликтный руководитель  — это не всегда плохой руководитель.

Главное — быть справедливым, требовательным к себе и к подчиненным, решать проблемы, а не просто обострять отношения.

  Конфликтный руководитель — всегда неудобный руководитель.

- Упрочению  вашего авторитета будет способствовать  умение разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации неконфликтными способами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В заключении можно сделать следующий вывод: под конфликтом понимаются отношения между субъектами социального взаимодействия, которые характеризуются противоборство за наличия противоположных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок и т. п.).

Для любого конфликта нужны психологические составляющие:

- мотив  конфликта – внутренние побудительные  силы, подталкивающие субъектов  социального взаимодействия к  конфликту (мотивы, интересы, цели, идеалы, убеждения);

- мотивы  сторон (цели, потребности, интересы);

- мотив  в конфликте – удовлетворение  личных потребностей (ресурсы, власть, духовные ценности); это реализация  целей, осознание предвосхищения  результатов, во имя которых направлена  враждебная деятельность.

Эти мотивы могут быть: стратегическими; тактическими. Но основная цель мотива – нанесение максимального ущерба; чем длительнее конфликт, тем разрушительнее сила.

Общие компоненты структуры конфликта:

- конфликтная  ситуация;

- предмет;

- объект;

- образ конфликта;

- участники  конфликта;

- макро и  микро среда конфликта;

- мотивы  и тактика конфликта.

Помните, что конфликтный руководитель — это не всегда плохой руководитель. Главное — быть справедливым, требовательным к себе и к подчиненным, решать проблемы, а не просто обострять отношения.

 Конфликтный  руководитель — всегда неудобный  руководитель.

Библиографический список

 

• Г. Н. Смирнов «Этика бизнеса, деловых и общественных отношений». – М: 2001. 
• Карнеги Дейл. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. Как вырабатывать уверенность в себе и влиять на людей,2006.
• Крижанская Ю.С., Третьяков В.П. Грамматика общения. – М.: Смысл, 1999.
• Кузин Ф.А. Культура делового общения. Практическое пособие. – М.: Ось -89, 2006.
• Лебедев М.М. Вам предстоят переговоры. – М.: Экономика,2003
• Льюис  Д.  Тренинг  эффективного  общения.  –  М.:  Эксмо,2002
• Майерс Дэвид. Социальная психология. Интенсивный курс. – СПб.: Прайм.-ЕВРОЗНАК, 2000.
• Методы  практической  психологии  общения.  –  Л.:  ЛГТУ,2000.
• Минго Дж. Секреты успеха великих компаний. – СПб.: Питер, 2005.
• Митрошенков  О.А.  Эффективные  переговоры.  Практическое пособие для деловых людей. – М.: Весь мир, 2000.
• Нергеш Я. Поле битвы – стол переговоров. – М.: Международные отношения,2009.
• Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности. – СПб.: Общество «Знание», 2009.
• Психология и этика делового общения: Учебник для вузов. – М.: КНИТИ, 1997.
• Руденский Е.В. Основы психотехнологии общения менеджера. – М.-Новосибирск, 2008.
• Рубин Дж., Пруйт Д., Ким Хе Сунг. Социальный конфликт: эскалация, тупик, разрешение. – СПб.: Прайм. – ЕВРОЗНАК, 2001.