Пятый метод — это метод
переменных расходов плана. Переменные
расходы плана составляются в
целях надлежащей координации действий
по мере изменения условий, заложенных
в план, например, объемов продаж.
Они представляют собой таблицы
издержек производства, которые устанавливают
уровни издержек в зависимости от
изменения объемов продаж. Иногда
в этих целях могут создаваться
плановые резервы, позволяющие осуществлять
по мере необходимости оперативную
корректировку плановых показателей.
2. Полнота планирования.
Данное требование предполагает
при принятии плановых решений
учет всех факторов, влияющих
на эффективность и реализуемость
заданий тактического плана. При
этом исходят из необходимости
учета целевых установок стратегического
плана и прогнозируемых условий,
в которых будет происходить
реализация тактического плана.
Однако попытка учесть все
факторы может сделать тактический
план слишком сложным, жестким
и обременительным для исполнителей.
Следует иметь в виду, что план,
определяя текущие действия исполнителей,
служит механизмом делегирования
полномочий. Если плановые ограничения
слишком детализированы, стесняют
действия исполнителей, они могут
вызвать разочарование, обиду
и инерцию. План — лишь инструмент
управления, и он не должен
подменять собой процесс управления.
3. Поддержка со стороны
высшего руководства. Потенциальные
возможности любой системы планирования
не могут быть реализованы
без ограниченной поддержки высшего
руководства предприятия. Этому
должны способствовать следующие
условия. Во-первых, организационная
структура предприятия должна
быть четко очерчена. Каждый руководитель
и специалист, имеющий отношение
к составлению и выполнению
плана, должен знать свои права
и ответственность, функции. Это
необходимо для того, чтобы план
охватывал функциональную, установленную
нормативно-техническими материалами,
законченную область деятельности
каждого управляющего. В противном
случае снижается ценность плана
как инструмента управления и
контроля. Во-вторых, должна быть
эффективная система морального
и материального стимулирования
плановых работников, поощряющая нетрадиционные,
новаторские плановые решения.
4. Комплексность планирования.
Тактические планы должны составлять
часть эффективной системы внутрифирменного
планирования. Они должны быть
интегрированы со стратегическими
и оперативно-календарными планами.
Суть хорошо поставленного внутрифирменного
планирования в том, чтобы провести
долгосрочные стратегические решения
в количественные показатели
тактического плана, обеспечивающие
текущую координацию производственно-хозяйственной
деятельности. Поэтому тактический
план, как бы тщательно он не
был разработан, без стратегического
плана эффекта не даст. Здесь
проявляется так называемый синергетический
эффект, суть которого в том,
что эффективные хозяйственные
решения лежат на “стыке”
различных планов. К сожалению,
такое положение на практике
встречается редко, что является
ошибкой.
5. Ответственность за
разработку и выполнение планов.
Хотя, в конечном счете, ответственность
за принятые плановые решения
лежит на высшем руководстве,
необходимо добиваться, чтобы каждый
работник, причастный к составлению
или выполнению плана, знал
свою меру ответственности за
низкое качество принятых решений,
неисполнение или ненадлежащее
исполнение показателей тактического
плана. Однако для этого должны
быть созданы соответствующие
организационно-технические условия,
среди которых важное место
занимает система сбора, обработки
и распространения плановой информации.
На средних и крупных предприятиях
обычно создаются автоматизированные
системы плановых решений (АСПР), на мелких
— справочники, содержащие детальные
инструкции по работе с планами. На этих
предприятиях плановик ставится в такие
условия, когда принимать непроработанные
решения сложно и опасно.
6. Приоритет текущих решений
над планом. План не должен
довлеть над решениями. Он составляется
для того, чтобы направлять действия
работников, служить в качестве
инструмента достижения целей
предприятия, а не в качестве
дубинки. Поэтому текущие решения,
принимаемые на стадии выполнения
плана, должны обладать приоритетом
над ранее принятыми, уточнять и детализировать
их. Однако должна быть четкая система
оценки текущих решений и корректировки
плана, иначе попытки внести изменения
в план могут породить хаос. Отсюда вытекает
ряд важных выводов. Например, неотъемлемым
элементом системы планирования должна
быть атмосфера взаимного доверия, понимания
и здравого смысла. Управляющие должны
чувствовать, что их стремление отклониться
от плана, для того чтобы воспользоваться,
например, новой возможностью повысить
прибыль, или их оправданные требования
увеличения статей расходов будут встречены
высшим руководством с пониманием. Это
означает, что ни один отдел предприятия
не откажется сотрудничать с другим отделом
исключительно из-за формальных соображений.
Существует общее понимание того, что
в изменяющихся условиях слепое следование
плану может повредить достижению более
важных для предприятия целей. Конечно,
из этого не вытекает, что при осуществлении
плана должна отсутствовать твердость.
Наоборот, исполнение плана должно контролироваться
таким образом, чтобы удовлетворялись
более важные цели предприятия, которые
не могут быть осуществлены в рамках первоначального
плана вследствие появления новых соображений
или изменений во внутренней или внешней
среде предприятия. Данное требование
заставляет работников аппарата управления
творчески относиться к плановым решениям,
а не слепо следовать им.
7. Точность, ясность, лаконичность
формулировки плана. План должен
быть сформулирован так, чтобы
не допускать разночтений. Это
помогает лучше усвоить требования
плана и является залогом его
успешной реализации. Выполнению
данного требования способствуют
следующие условия. Во-первых, необходимо
до предела ограничить использование
бухгалтерской терминологии. Хотя
план не является инструментом
учета, он строится на основе
данных бухгалтерского учета.
На практике нередки случаи, когда
управляющие с техническим образованием
совершенно теряются, получая отчеты
о выполнении планов, сплошь состоящие
из специальных бухгалтерских
терминов. Поэтому структура тактического
плана не должна повторять
структуру бухгалтерских отчетов
по различным аспектам работы
предприятия, а иметь собственные
разделы и терминологию, доступную
для понимания всеми руководителями
и специалистами предприятия
без специального экономического
образования. Во-вторых, лучшие результаты
достигаются тогда, когда план
содержит нормативы, на основании
которых измеряются фактические
результаты работы. Здесь выдвигаются
два условия:
норматив должен быть количественно
определен и представлять собой
базу, на которой основываются текущие
решения;
управляющий должен нести
ответственность только за достижение
тех нормативов, которые регламентируют
деятельность возглавляемого им подразделения
предприятия.
8. Участие исполнителей
в разработке плана. Исполнители
должны понимать цели и ограничения,
сформулированные в плане. Это
важно потому, что обычно люди
не любят планы. Им не нравится,
когда их контролируют. Один из
действенных способов сделать
ограничения, устанавливаемые планами,
приемлемыми заключается в привлечении
работников к составлению планов,
которые в дальнейшем они обязаны
исполнять. Число лиц, которое
желательно и возможно привлечь
к участию, будет различным
в зависимости от уровня управления
и личных качеств участников.
В большинстве компаний на
высших уровнях управления можно
наблюдать постоянное участие
высших управляющих в процессе
принятия решений. На уровне
мастеров, где решения носят узкий
характер, возможности и ценность
участия гораздо более ограниченные.
В крупной компании совместное
участие в разработке планов
управляющих высшего и низшего
звеньев просто невозможно. Если
бы кто и попытался осуществить
такое участие, это могло бы
привести к хаосу.