Тактическое планирование

Тактическое планирование занимает промежуточное положение между  долгосрочным стратегическим и краткосрочным (оперативно-календарным). Стратегическое планирование рассчитано на длительный период (10—15 лет). Однако на многих предприятиях стратегия основана на среднесрочном планировании. Поэтому стратегический план, как правило, охватывает период не более 5 лет, тактический — 1—2 года, оперативный — менее 1 года. Составить тактический план на период более двух лет не представляется возможным, поскольку происходят частые изменения во внешней и внутренней среде предприятия.

Тактическое планирование является средством реализации стратегических планов. Если основная цель стратегического  плана заключается в том, чтобы  определить то, чего хочет добиться предприятие в перспективе, тактическое  планирование должно ответить на вопрос, как предприятие может достичь  такого состояния. Они различаются  целями и средствами их достижения.

Решения, принимаемые при  тактическом планировании, менее  субъективны, чем при стратегическом, потому что базируются на более объективной  и полной информации. Реализация тактического плана сопряжена с меньшим риском, поскольку его решения более детальны, касаются в основном внутренних проблем предприятия и имеют меньший временной лаг. Кроме того, тактические решения легче оценить, ранжировать и выбрать оптимальный вариант на основе критерия предпочтения. В связи с тем что тактический план представлен системой конкретных количественных показателей, при его разработке могут широко применяться различные методы оптимизации.

Решения при тактическом  планировании более конкретны, адресны, они всегда привязаны к показателям работы структурных подразделений предприятия, поэтому легче проконтролировать их выполнение. Если стратегическое планирование является обязанностью высшего управленческого персонала, то тактическое планирование в основном входит в функции среднего звена.

С точки зрения содержания плановых решений стратегический план определяет общие направления деятельности предприятия, а тактический план содержит решения по распределению  ресурсов для достижения стратегических целей. Если, например, стратегическим планом установлено задание по выпуску  новой продукции, то в тактическом  плане должны быть приняты решения:

 по составу, содержанию, срокам проведения и ресурсному  обеспечению научно-исследовательских  и опытно-конструкторских работ; 

 

созданию или перепрофилированию производственных мощностей;

 

 подготовке кадров;

 

объемам продаж продукции;

 

 уровню и структуре  издержек;

 

материально-техническому обеспечению  производства;

 

источникам финансирования и т.п.

 

Тактический план представляет собой развернутую программу  всей производственной, хозяйственной  и социальной деятельности коллектива предприятия, направленную на выполнение заданий стратегического плана  при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов. Особое внимание в тактическом плане  должно уделяться показателям эффективности  и качества работы: росту производительности труда; снижению себестоимости продукции; экономии материальных ресурсов; повышению  качества и конкурентоспособности  продукции; повышению в целом  эффективности производства; соблюдению договорных и бюджетных обязательств.

 

Переход предприятий на коммерческий расчет предполагает:

 

установление прямой зависимости  между потреблением ресурсов, эффективностью работы и доходами, которые предприятие  самостоятельно формирует и распоряжается  ими;

 

самостоятельное обеспечение  технического, производственного, организационного и социального развития предприятия  за счет собственных источников финансирования;

 

полную экономическую  ответственность владельцев предприятия  и трудового коллектива за результаты производственно-хозяйственной деятельности, выполнение обязательств перед партнерами и государственным бюджетом;

 

самостоятельное формирование стратегии и тактики своего развития на основе потребностей рынка и установленных  государством правил ведения производственно-хозяйственной  деятельности.

 

Вышесказанное предполагает соответствующую перестройку системы  тактического планирования. Из инструмента  балансовой увязки ресурсов тактическое  планирование превращается в систему  принятия управленческих решений. Любые  просчеты в оценке потребностей рынка  и собственных возможностей предприятия  грозят убытками и даже полным разорением. Тактический план должен предусматривать  перспективу по каждому объекту  планирования. Должны быть учтены все  факторы: состояние экономики предприятия; кредитно-финансовая ситуация; налогово-бюджетная  политика; намерения конкурентов; ситуация на рынке и т.д. В этих условиях планирование становится центральным  звеном управления.

 

Рынок не отвергает планирование. Наоборот, в конкурентной борьбе выходить на рынок со своей продукцией без  заранее продуманного плана невозможно. Рыночные механизмы действуют более  жестко, чем централизованное планирование государства. Анализ положения, сложившегося в экономике ряда стран бывшего  Советского Союза, показывает, что экономический  кризис в прошлом обусловлен не принципами планирования и управления, а извращенной  практикой их применения, бюрократизмом, что, в конечном счете, привело к застою. В экономической литературе широко распространено мнение, что для предприятия не имеет принципиального значения, какой орган планирует его работу: собственный плановый отдел или министерство. Важными являются лишь качество планирования и критерии, по которым оценивается работа предприятия. К названным факторам для большей объективности необходимо добавить цели, которые ставит планирующий орган перед предприятием.

 

Высокая эффективность производства ведущих зарубежных индустриально  развитых стран объясняется не столько  наличием частной собственности, сколько  высокой результативностью системы  внутрифирменного управления и планирования. В этих странах предприятиями  управляют наемные профессиональные менеджеры, а вовсе не владельцы  имущества. По некоторым оценкам, в  промышленности развитых стран доля наемного управленческого персонала  приближается к 100 %. Следовательно, предположение, что рынок исключает планирование, ничем не обосновано. Проблема состоит  в том, чтобы в наших условиях придать системе внутрифирменного планирования предпринимательский  характер, высокую восприимчивость  к новым идеям, сопричастность всех членов трудового коллектива к делам  предприятия.

 

Тактический план имеет многофункциональное  назначение. В целом он выполняет  три основные функции, частично перекрывающие  друг друга: прогнозирования, координации  и контроля. Хорошо составленный план, естественно, должен содержать цели, которые должны быть достигнуты в  планируемом периоде, что невозможно сделать без прогнозирования, т.е. «заглядывания» в будущее. Отличительная особенность тактического плана заключается в том, что он заставляет руководителей и специалистов всех уровней предприятия направлять свои усилия на поиск целей и задач, реализующих установки стратегического плана. Поскольку тактический план содержит развернутую систему конечных целей деятельности предприятия, при его составлении необходимо определить цели в конкретной форме, а также средства и методы их достижения. Вот почему тактический план концентрирует внимание руководителей и специалистов на текущих действиях. Кроме того, в составлении планов участвуют те, кто потом должен будет их исполнять. Поэтому с расширением объектов планирования становится более активным участие работников предприятия в планировании.

 

Следующая функция тактического планирования — координация действий. План, устанавливая определенные пропорции  между ресурсами и видами деятельности, создает хорошую основу для координации  усилий всех участников предприятия. Координация, в свою очередь, требует интеграции всех разделов тактического плана. Если различные разделы тактического плана разрабатываются одной  и той же группой людей, что  имеет место на предприятиях с  централизованной системой планирования, не возникает каких-либо принципиальных трудностей с интеграцией планов. В этом случае вопрос заключается  в том, насколько качественно  происходит интеграция планов.

 

На децентрализованных предприятиях управляющие в разной степени  участвуют в процессе планирования. При этом сам процесс составления плана более сложен, имеет многоступенчатую, итеративную форму (более подробно об этом сказано в главах 2 и 6 книги «Планирование на предприятии». Часть 1. Стратегическое планирование). В данной ситуации координация планов, охватывающих различные функции, представляет собой более сложную проблему, для решения которой применяются различные средства и методы. Наиболее часто используются следующие подходы.

 

Во-первых, единственная возможность  сделать процесс планирования согласованным  заключается в планировании только важнейших ресурсов и объектов. Во-вторых, требование комплексного подхода как  важнейшего условия интеграции планов предполагает применение различных  методов обоснования плановых решений, начиная от интуиции и кончая количественными  математическими методами. В-третьих, проверка согласованности планов должна осуществляться на протяжении всего  процесса планирования. Эта проверка должна проводиться с точки зрения соответствия их стратегическим планам и единой нормативной базе. При  этом проверка планов не должна сводиться  исключительно к выявлению их внутренней противоречивости. Необходимо учитывать, насколько реализуемы и  эффективны предлагаемые решения. В-четвертых, интеграции планов способствует определенная последовательность их составления. Процесс  планирования носит повторяющийся  характер и на крупных предприятиях ведет к созданию сложной системы  взаимоотношений между руководителями и специалистами. В зависимости  от структуры планов, этапа планирования характер этих отношений меняется. Поэтому важно иметь соответствующие нормативно-технические и методические документы. Однако следует иметь в виду, что многие связи носят неформальный характер и не могут быть регламентированы.

 

И, наконец, важнейшей функцией тактического плана является обеспечение  эффективного контроля. Насколько точно  реализуются целевые установки  плана зависит от того, как налажен  контроль за его выполнением. Система отчетности о выполнении плана, методы оценки и измерения результатов деятельности всех структурных подразделений предприятия должны позволить организовать управление по отклонениям. Это дает возможность высшему управленческому персоналу уделять внимание только исключительным событиям или ситуациям, вызывающим отклонения от нормального хода производства. Тем самым сберегается время для решения первоочередных стратегических вопросов. Конечно, при этом необходимо, чтобы соответствующая информация о ходе выполнения тактического плана поступала на каждый уровень управления, чтобы каждый управляющий получал все необходимые в пределах сферы его ответственности сведения. Потоки контрольной информации не должны быть наполнены рутинной информацией, а должны содержать сообщения об отклонениях от плана. Современные системы обработки данных могут быть легко запрограммированы на выполнение такой задачи, что значительно упрощает процедуры контроля.

 

Чтобы тактический план выполнял возложенные на него функции, он должен удовлетворять следующим требованиям.

 

1. Гибкость плана. Несмотря  на то, что тактический план  носит директивный характер, он  не должен сковывать инициативу  людей, работающих по этому  плану. Существует несколько методов,  направленных на повышение гибкости  планирования, которые не только  позволяют отклоняться от плановых  показателей, но даже поощряют  такие отклонения, когда это выгодно  предприятию.

 

Первый метод — это  дополнение тактического плана системой различных бюджетов. В зарубежной практике бюджеты являются главным  методом планирования и контроля как в сфере бизнеса, так и в сфере государственного управления.

 

Что такое бюджет? Определение  бюджета во многом зависит от того, каково его назначение. В узком  смысле бюджет рассматривается как  средство сравнения фактических  результатов с плановыми установками. В широком определении бюджет представляет собой финансовый план, в котором расходы балансируются с доходами. В любом случае бюджет служит средством контроля над операциями, использованием ресурсов. В данном контексте речь идет о бюджетах, устанавливающих лимиты на расходы различных ресурсов. Если, например, план капитальных вложений предприятия по каким-либо причинам оказывается слишком заниженным, могут быть затребованы дополнительные средства по специальному бюджету.

 

Второй метод — разработка нескольких вариантов плана. Из практики известны случаи, когда предприятия  имеют четыре варианта плана, рассчитанные на различные условия его реализации. Например, разрабатывая рабочий вариант  плана, предприятие может исходить из предпосылки, что происходящий в  предплановом периоде экономический  подъем сохранится и в планируемом  году. Остальные варианты плана, такие  же детальные, как и первый, разрабатываются  с учетом возможного падения объемов  продаж на 10, 15 и 20 %.

 

Третий метод заключается  в гибком подходе к оценке результатов. Имеется в виду, что результативность деятельности подразделений предприятия  оценивается высшим руководством не столько по исходным планам, сколько  по показателям, скорректированным  с учетом фактических событий, произошедших во внешней и внутренней среде  предприятия. При этом может иметь  место случай, когда фактические  результаты превзойдут первоначальные плановые наметки. Иногда невыполнение показателей оставляется без  каких-либо санкций.

 

Четвертый метод основывается на сочетании эффективного планирования с созданием заинтересованности у исполнителей плана сознательно  идти на отклонение от плана, когда  это выгодно предприятию. В этом случае стимулируются более напряженные плановые задания, так называемые “встречные планы”.