Риск в менеджменте и предпринимательстве

Рис. 7. Схема структуры управления ООО «МВМ-Киров» 
 
 
В структуре фирмы директор (линейный руководитель) имеет в подчинении несколько функциональных служб (штабов):

•  
  Главный бухгалтер непосредственно ведет бухгалтерский учет деятельности организации, связан с менеджерами по сбыту, которые осуществляют выписку первичных документов с их последующей передачей бухгалтеру.
•  
  Юрист выполняет юридическую функцию, связан с начальником отдела продаж, в обязанности которого входит составление договоров на поставку товаров с последующей их корректировкой у юриста.
•  
  Маркетолог ведет анализ рынка строительных материалов путем отслеживания деятельности конкурентов, запросом их прайс-листов и т.д., кроме того, он занимается продвижением фирмы, её продукции на рынке строительных материалов, то есть рекламной деятельностью фирмы: СМИ (газеты, журналы, TV, радио и т.п.), выставки, семинары, рассылка, акции, дизайн фирменного стиля, разработка рекламных модулей и т.д. Маркетолог предоставляет информацию о ценах на рынке начальнику отдела продаж, который занимается формированием конкурентоспособных прайс-листов, тем самым они связаны друг с другом.

 
^ Начальник отдела продаж находится под влиянием директора и имеет у себя в подчинении менеджеров:

•  
  По снабжению, который занимается пополнением недостающих материалов на складе, выполняет функции логиста, то есть осуществляет наем транспорта по доставке товаров на склад; поиск поставщиков материалов.
•  
  По сбыту, которые ведут поиск потенциальных клиентов, прием, обработку заявок на поставку стройматериалов, выписывают первичные документы, контролируют сделки.

 
Начальник отдела продаж ответственный за склад, имеет в подчинении кладовщика, который является материально-ответственным лицом, осуществляет приход, отгрузку материалов со склада с помощью грузчиков, разгружающих/загружающих машины с материалами.

Для более полного представления о деятельности фирмы рассмотрим бюджет фирмы за последние три года (ведомость прибылей и убытков), представленный в таблице 3. Все показатели берутся преимущественно без НДС – 18%, т.к. это косвенный налог, который в бухгалтерии не учитывается, но опирается на её результаты. В таблице приведены показатели и их величина за 2005-2007 года.  
 
^ Таблица 3. Ведомость прибылей и убытков за три года

•  
  Выручка от продажи товаров по действующим продажным ценам на отчетный период.
•  
  Себестоимость проданных товаров по действующим закупочным ценам на отчетный период.
•  
  Валовая прибыль рассчитана на основании двух предыдущих показателей (выручка – себестоимость).
•  
  Расходы на продажу включают в себя затраты, связанные с реализацией товаров: заработную плату (оклад + дополнительные выплаты, премии, %), офисные и складские расходы (аренда + экспл. затраты, текущее содержание, плановый ремонт), транспортные затраты (ж/д, авто), амортизация (спецодежда, спецобувь, оборудование и оргтехника, мебель и предметы интерьера), потери от недостачи, уценки, брака товара, реклама (СМИ, наружная, полиграфия), маркетинговые мероприятия (статьи, выставки, семинары, рассылка, акции), канцтовары, командировочные и представительские расходы, обслуживание кассового аппарата, почтовые услуги, связь ГТС, интернет, праздничные мероприятия и т.д.
•  
  Прибыль/убыток от продаж рассчитан на основании двух предыдущих показателей (валовая прибыль – расходы на продажу).
•  
  Прочие доходы отражают штрафы по договорам.
•  
  Прочие расходы, не связанные с реализацией товаров, отражают услуги банка.
•  
  Прибыль/убыток до налогообложения рассчитан на основании трех предыдущих показателей (прибыль от продаж + прочие доходы – прочие расходы).
•  
  Налог на прибыль начисляется непосредственно на полученную прибыль в размере 24%.
•  
  Чистая прибыль рассчитывается путем вычитания налога на прибыль из прибыли до налогообложения.

Проанализировав все показатели можно говорить о том, что в целом фирма работает с прибылью, которая с каждым годом постепенно увеличивается. Маржа/наценка рассчитана путем деления валовой прибыли на выручку и примерно одинакова 23-25%. Показатели рентабельности тоже равновелико увеличиваются, что говорит о росте объемов продаж и увеличении прибыли. Рентабельность продаж рассчитана путем деления прибыли от продаж на выручку и колеблется 5-10%. Рентабельность чистой прибыли рассчитана путем деления чистой прибыли на выручку и колеблется 3-7%.

2.2. Анализ факторов  и причин возникновения рисков  в организации 
 
Неопределенность достижения того или иного результата хозяйственной деятельности предприятия предопределена влиянием экзогенных (внешних) и эндогенных (внутренних) факторов. 
 
К экзогенным факторам неопределенности относятся:

•  
  политическая нестабильность, социально-экономическая напряженность, национальные, межэтнические столкновения;
•  
  региональные и отраслевые особенности развития;
•  
  неустойчивость финансового рынка и национальной валюты, инфляция;
•  
  потребность в инвестициях, потребительский спрос.

 
Эндогенные факторы неопределенности непосредственно зависят от деятельности предприятия и обусловлены невозможностью точного прогнозирования ее основных параметров. К ним относятся изменения:

•  
  технологии и структуры основных производственных фондов, их функционального и экономического износа;
•  
  емкости рынка сбыта, объемов производства, конкурентоспособности предприятия;
•  
  постоянных и переменных издержек, рентабельности производства, доходности инвестированного и собственного капитала;
•  
  источников финансирования деятельности предприятия, стоимости заемного, привлеченного и размещенного капитала.

 
Эндогенные факторы неопределенности на предприятии связаны с изменением переменных, определяющих уровень рентабельности и доходности капитала, и порождают ряд рисков в области финансирования производственно-хозяйственной деятельности предприятия. 
 
Ни одна организация не застрахована от рисков. И внешние и внутренние факторы оказывают влияние на хозяйственную деятельность предприятия. Анализирую причины возникновения рисков на примере конкретной организации ООО «MBM-Киров» можно заметить следующие наиболее характерные для нее риски:

•  
  На сегодняшний день в связи с финансовым кризисом в России идёт перераспределение денежных средств на рынке капитала (отток национального капитала). Банки стали меньше выдавать кредитов населению, организациям → снижаются объемы продаж → производители вынуждены снижать цены на продукцию → неполучение желаемого дохода, тем самым возникает финансовый риск.
•  
  К коммерческим можно отнести риски, связанные с взаимоотношениями торговых партнеров в процессе сделки: неисполнение договорных обязательств контрагентом по сделке, невозврат кредита. В связи с финансовым кризисом строительные организации не могут рассчитаться с поставщиками стройматериалов в указанные сроки по договорам рассрочки платежа, которые в свою очередь уже бояться рисковать, отгружать товар без оплаты. Получается заколдованный круг: не предоставишь покупателю рассрочку платежа – можешь потерять клиента, но риск слишком велик, пугает страх невозврата денежных средств за отгруженный материал.
•  
  С каждым годом конкуренция становится все более сильной, появляются новые производители битумных материалов, что ведёт к снижению объема продаж.
•  
  Инновационный риск, связанный с нереализацией или неокупаемостью нововведения (товар/услуга/новая технология), на разработку которого тратятся значительные денежные суммы. Любой товар, появившись на рынке, прежде не знакомен покупателю, идет его раскрутка, затем, укрепившись на рынке, продажи этого товара встают на поток, в определенный момент наступает его избыток, а затем спад товара, таким образом, рано или поздно товар «уходит с рынка», его заменяют более новые, технологически усовершенствованные товары. В нашей компании происходит примерно это же. Изначально компания производила пергамин и рубероид, доходы населения постепенно растли – на смену прежним материалам пришли наплавляемые кровельные, в настоящий момент битумные материалы постепенно сменяются полимерными мембранами для кровли и гидроизоляции.
•  
  Пометим, что фирма ООО «МВМ-Киров» не является производителем, осуществляет непосредственно сбыт продукции, выпускаемой головной компанией «МВМ». В связи с этим, есть место торговым рискам, примером могут служить несвоевременная поставка товара – клиент в следующий раз может обратиться уже не к нам, а к нашим конкурентам; задержки платежей.
•  
  Что касается природных рисков, они не зависят от деятельности человека, поэтому их опасность испытывают все хозяйствующие субъекты.
•  
  Транспортные риски непосредственно связаны с нашей компанией. Сюда отнесем риск потерь, связанных с автоперевозкой – простой автотранспорта, отклонение от графика доставки, порча товара при транспортировке. Риск возникает когда фирма ООО «МВМ-Киров» везет на склад в г.Киров товар, производимый головной компанией «МВМ» из г.Москва, когда фирма осуществляет доставку товара до покупателя.

 
Каждая организация без исключения имеет огромное количество рисков, пределу которых нет, не смотря на это, любая организация в состоянии справиться с ними, достаточно научиться ими управлять, осуществлять над ними контроль, не допускать их наступления. Рассмотрим, какие меры предпринимает компания ООО «МВМ-Киров» для предупреждения тех или иных рисков. 
 
 
^ 2.3. Анализ действующей системы управления рисками 
 
Управление рисками сегодня представляет собой один из динамично развивающихся видов профессиональной деятельности в области менеджмента. В штате многих западных фирм есть особая должность — менеджер по риску (риск-менеджер), который занимается исключительно проблемами управления риском и координирует деятельность всех подразделений в плане регулирования риска и обеспечения компенсации возможных потерь и убытков. Риск-менеджер участвует наряду с соответствующими специалистами в принятии рискованных решений (например, выдача кредита или выбор объекта инвестирования) и разделяет с ними ответственность за их результаты. 
 
Управление рисками включает следующие основные направления деятельности: 
 
• распознавание, анализ и оценка степени риска; 
 
• разработка и осуществление мер по предупреждению, минимизации и страхованию риска; 
 
• кризисное управление (ликвидация последствий возникающих убытков и выработка механизмов выживания организации). 
 
Для организации очень важно сформировать определенную стратегию управления риском, для чего необходимо дать конкретные ответы на следующие вопросы: 
 
• какие именно виды рисков она обязана учитывать в своей деятельности; 
 
• какие способы и инструменты позволяют управлять подобными рисками; 
 
• какой объем риска организация может взять на себя (приемлемая сумма убытка, которая может быть погашена из собственных средств). 
 
Однако только формулирования стратегии для управления риском недостаточно, нужно еще иметь механизм ее реализации — систему управления рисками, что в свою очередь предполагает: 
 
• создание эффективной системы оценки и контроля принимаемых решении; 
 
• выделение в организации специального подразделения (работника), которому будет поручено управление рисками; 
 
• выделение средств и формирование специальных резервов для страхования рисков и покрытия убытков и потерь. 
 
Практика подтверждает также целесообразность и необходимость разработки специальной инструкции по управлению рисками, в которой регламентировались бы действия отдельных работников и структурных подразделений организации, связанные с возможными рисками. Прежде всего это относится к банкам, кредитным, страховым организациям, инвестиционным институтам, а также финансовым и коммерческим подразделениям организаций других видов деятельности. 
 
Что касается компании «МВМ» г. Москва, то здесь можно пометить следующее. В компании создано специальное подразделение – отдел управления риском, в деятельность которого входит обеспечение снижения всех видов риска. Здесь учтены три основных организационных аспекта создания структуры управления риском:

•  
  деятельность ведущего риск-менеджера;
•  
  деятельность подразделения управления риском;
•  
  взаимосвязь подразделения с другими структурами организации.

 
Функции риск-менеджера на предприятии довольно обширны. В его ведении находятся вопросы обеспечения безопасности и контроля над риском, а так же контроля и обеспечения качества продукции. Он формирует организационную структуру управления риском на предприятии и разрабатывает основные положения и инструкции, связанные с его деятельностью.  
 
Идеологическая задача риск-менеджера и его подразделения – разработка стратегии и принципов управления риском на предприятии, которые изложены во внутренних нормативных документах, основные из которых – Положение по управлению риском и Руководство по управлению риском.  
 
Функции отдела по управлению риском заключаются в практической реализации выбранной стратегии предприятия, а именно: выявление риска, ведение регистрации происшедших инцидентов и их статистическая обработка, управление страховыми программами, реализация мероприятий по повышению уровня безопасности предприятия, реализация программ по повышению квалификации персонала. 
 
В региональных представительствах компании «МВМ» такого подразделения (отдела) управления риском не предусмотрено, его функции реализуются через руководителя регионального представительства компании. Так в организации ООО «МВМ-Киров» директор управляет рисками и экономическими, точнее, финансовыми отношениями, возникающими в процессе этого управления. Одна из его целей заключается в получении наибольшей прибыли при оптимальном, приемлемом для организации соотношении прибыли и риска. Руководитель вырабатывает стратегию (направление и способ использования средств для достижения поставленной цели) и тактику управления (конкретные методы и приемы для достижения цели в конкретных условиях). 
 
Перечислим некоторые организационно-экономические мероприятия фирмы по предупреждению рисков:

•  
  вкладывание денежных средств в наиболее ликвидные товары;
•  
  грамотное управление складскими запасами;
•  
  отслеживание коньюктуры рынка, цен на товары, динамику потребления товаров, конкурентов, спрос и предложение на товары;
•  
  исполнение договорных обязательств;
•  
  грамотная логистика по перемещению товара;
•  
  составление юридически грамотных договоров с контрагентами;
•  
  система штрафных санкций по договорам предусматривает их пропорциональное изменение в случае изменения учетной ставки ЦБ;
•  
  получение от контрагентов определенных гарантий;
•  
  квалифицированный персонал;
•  
  управление дебиторской задолженностью (все менеджеры ведут отчетность по своим контрагентам) и т.д.