Значение организационной культуры и персонала в менеджменте

   4.  Системность,  организационная   культура  является  сложной   системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.

   Влияние организационной культуры  на деятельность организации   проявляется  в следующих формах:¹⁵

• Идентификация сотрудниками  собственных  целей  с  целями  организации  через принятие ее норм и ценностей;
• Реализация норм предписывающих стремление к достижению цели;
• Формирование стратегии развития организации;
• Единство процесса  реализации  стратегии  и  эволюции  организационной культуры   под   влиянием   внешней   среды    (меняется    структура, следовательно, меняется организационная культура).

 

 

2. Взаимосвязь развития организационной культуры и знаний.

2.1. Обоснование значения обучения персонала как фактора формирования и развития организационной культуры предприятия.

 

В условиях дефицита бюджета компании чаще всего сокращают расходы на обучение персонала. Однако если у организации нет средств на обучение своих сотрудников посредством «внешних» сил, это не значит, что про образование следует совсем забыть. Интенсивный пусть развития предполагает не отказ от расходов на обучение, а повышение эффективности их использования.

Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе.

 Непрерывное поддержание уровня профессионализма не должно вызывать сомнения, особенно в кризис. Прежде всего, обучать необходимо:

• внутренней корпоративной культуре компании;
• профессиональным знаниям и навыкам на рабочем месте;
• уникальному опыту, полученному сотрудниками в процессе своей работы в компании.

Выбор образовательных  программ зависит от специфики деятельности организации и конкретной должности. Обучать персонал нужно тому, без чего компания не сможет работать эффективно (обучение продажам, продукту и т. д.).¹⁶

Таким образом, основной акцент при выборе метода сегодня делается на внутреннем обучении. Нужно развивать:

• систему наставничества;
• организовывать внутренние тренинги собственными силами;
• проводить  мастер-классы наиболее опытных специалистов компании и т. д. 

Обучение  персонала на рабочем месте положительно влияет на качество исполнения обязанностей сотрудниками, при этом показатели продуктивности работы компании остаются на обычном уровне по сравнению с необходимостью организации выезда работников на обучающие курсы.

В любом случае, полностью отказываться от корпоративного обучения нельзя, так как это может привести к следующим последствиям:

1. Снижение эффективности внутренних процессов компании, особенно при отказе от интеграционного обучения.
2. Обучение является сильным мотивирующим фактором, резкий отказ от него может послужить причиной оттока наиболее квалифицированного персонала.
3. Существует риск морального устаревания знаний сотрудников, что в свою очередь скажется на эффективности их работы.

В целом  предметом обучения являются следующие элементы организационной культуры:

• знания - получение теоретических, методических и практических знаний, необходимых для выполнения обязанностей на рабочем месте;
• умения - способность выполнять обязанности на рабочем месте;
• навыки - высокая степень умения применять полученные знания на практике, сознательный самоконтроль;
• способы общения (поведения) - выработка характера поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

   Организационная культура поддерживается:

• системой оценки и контроля за деятельностью членов организации;
• способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала;
• кадровой работой (найм, обучение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации и т. д.);

Как видим, обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации. Успех на пути реализации важнейших стратегических целей организации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о содержании стратегических целей и насколько он подготовлен к работе по их достижению, то есть насколько он владеет нормами и ценностями организации – главными элементами ее оргкультуры.

Обучение  является важнейшим средством повышения  ценности человеческих ресурсов организации. Рано или поздно руководству любой организации неизбежно придется столкнуться с тем, что если не вкладывать деньги в повышение уровня знаний и навыков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом будет все меньше. 
Кроме предоставления работникам необходимых знаний и развития у них навыков, требующихся для работы в конкретных условиях, учеба призвана:¹⁷

• передавать важную информацию об организации,
• способствовать укреплению желательных образцов поведения и повышению степени приверженности персонала своей организации, то есть развитию ее ОК.

Обучение  работников, кроме всего прочего, играет важную роль в донесении до персонала основного смысла и  необходимости изменений в ситуации, когда они происходят или проводятся в организации - в разъяснении их сути и в том, чтобы добиться поддержки нововведений не только сверху, со стороны руководства, но и снизу, со стороны рядовых работников.

Таким образом, обучение является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство  получает возможность формирования такой культуры, которая будет способствовать успешному достижению организационных целей.

В рамках организационной культуры предъявляются следующие требования к менеджерам разного уровня:

1. высший (топ) менеджмент – разработка основных положений организационной культуры (кодекс и правила поведения,  рабочий распорядок, должностные инструкции, требования к внешнему виду – дресс-код и т.д.), а также личное следование основным положениям ОК;  

Анализ  факторов формирования организационной  культуры на высшем уровне показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу «глубинности» базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.¹⁸

 

Таблица 1. Два подхода к формированию лидерами организационной культуры

Административная	Организационные переменные	Предпринимательская культура
Извне	Система контроля	Изнутри
Собственник процесса	Отношения собственности	Собственник имущества
Ждет момента	Отношение к возможностям	Ведет поиск
Рационально-логическое	Преимущественное решение проблем	Интуитивное
Централизация	Делегирование полномочий	Децентрализация
Иерархическая	Организационная структура	Сетевая
«Взрослый» — «ребенок»	Отношения субординации	«Взрослый» — «взрослый»
На организацию	Организационный фокус	На человека
Снижение стоимости	Производственная стратегия	Дифференциация  производства
Производительность	Главные цели	Эффективность
Системный	Подход к управлению	Ситуационный
Интеграции	Работа проектируется с позиций	Автономии
По правилам	Выполнение работы		Творческое
Модификация	Проводимые изменения		Радикальные
Делать дело правильно	Основополагающий курс действий		Делать правильное дело

 

                                         

Как видим, так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.

2. среднее управленческое звено -  внедрение и популяризация основ ОК среди всего персонала организации;

3. низший уровень – принятие и следование основным требованиям ОК.

Для среднего и высшего звена необходимо проведение обучающих мероприятий с целью  ознакомления с основами ОК. Эти  мероприятия могут быть как групповыми, так и индивидуальными (работник знакомится с пакетом документов, составляющих основу ОК). 

Взаимодействие  менеджмента и организационной  культуры возможно в нескольких вариантах.   

1. Управленцы  могут действовать строго в  рамках культуры.   

2. Менеджеры  могут идти «напролом», игнорируя  сложившуюся культуру.  

3. Действовать  частично в рамках культуры, но  в необходимых случаях и наперекор ей.   

4. Цели  управления вызывают необходимость  преобразования сложившейся культуры.  

В связи с этим изменение культуры организации становится одним из объектов управления.

Далее рассмотрим взаимосвязь обучения персонала организации и корпоративной культуры на примере аптеки «Биофарм».

 

2.2. Взаимосвязь обучения персонала организации и развития корпоративной культуры  на примере аптеки «Биофарм».

 

Кадровая  политика аптеки построена с учетом специфики фармацевтической отрасли, а именно:

1. работникам аптек приходится иметь дело с ценностями, им самим не принадлежащими, – с товаром и деньгами, что создает материальную ответственность. Указанная особенность требует создания в коллективе особой атмосферы взаимной ответственности и доверия;
2. особенностью аптек является то, что подавляющее большинство их персонала составляют женщины, что создает характерный психологический климат с ярким доминированием эмоциональности во взаимоотношениях. Лояльность сотрудниц к аптеке в максимальной степени зависит именно от климата в рабочем коллективе; даже уровень зарплаты не имеет такого значения,
3. общение с посетителями аптек. Количественное и качественное изменение ассортимента аптечных товаров требует от аптекарей соответствующих знаний и навыков для работы с этим ассортиментом, а также умения консультировать и информировать пациентов.

Текучесть кадров на ОАО «Биофарм» составляет 8% в год. При стандартных показателях 3-5%, можно считать, что ситуация не является критической.  В основном текучесть связана с рабочим  и вспомогательным персоналом. Однако скоро нехватка профильного персонала может сказаться на деятельности сети. Поэтому есть смысл растить своих специалистов: студенты фармацевтического отделения ЯГМА, желающие подработать и набраться опыта, могут быть приняты на должности консультантов по гибкому графику. Аптека получает не только “руки”, но и возможность “вырастить” для себя специалиста. Получив диплом, он останется работать в должности фармацевта, при этом уже будет знать все технологии работы в аптеке.

Текучесть кадров и дефицит специалистов также связаны с колебаниями зарплаты. Например, когда в конкурирующей сети повышают зарплаты и фармацевты других аптек об этом узнают, некоторые сотрудники “перебегают” туда, где больше уровень дохода. Колебания в уровне материальной компенсации неизбежны, и удержать персонал можно только путем повышения лояльности к компании (см. Рис. 2).

 

Рис. 1. Факторы мотивации в аптечном коллективе

 

Большим плюсом в ОАО «Биофарм» является возможность работы по гибкому графику: одни сотрудники приходят с утра, другие - вечером. В условиях нехватки персонала часто используется возможность совмещения обязанностей, люди подрабатывают по совместительству в той или иной должности. Конечно, зарплата должна быть на рыночном уровне, тем не менее, стимул к работе должен быть не только денежным. В связи с этим необходимо удовлетворять потребности персонала, уделять внимание обучению, климату в коллективе, перспективам роста, чтобы в наших аптеках людям работалось комфортно.

Дополнительное  влияние на процесс адаптации  женщин (как положительное, так и  отрицательное) оказывают такие  факторы, как:

• необходимость компенсировать недостаток трудового опыта, знаний и навыков, возникший вследствие перерывов, связанных с рождением и воспитанием детей и т.п.;
• небольшое количество женщин-руководителей, способных оказать психологическую помощь и поддержку;
• излишняя эмоциональность, агрессивность, подверженность стрессам;
• излишняя стереотипность мышления.

К свойствам  женской натуры, которые облегчают  адаптацию работниц, относятся:

• высокая социальная ориентированность;
• коммуникабельность, способность легко устанавливать неформальные отношения, урегулировать конфликты;
• терпение, высокая дисциплина, организованность.