Японский менеджмент

Необходимо отметить, что управленческий контроль, за выполнением поставленных задач, осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявлении слабых звеньев в производственном процессе (слово «контроль» связана не с моделью «выявление - наказание», а «проверка помощь»). [5]

Чтобы избавится от субъективизма, японские управляющие повсюду, где есть малейшая возможность,  применяют методы статистики для определения текущей ситуации. Японцы верят цифрам. Они измеряют все. Они стараются количественно описать все аспекты бизнеса. Японцы не расточают силы впустую. Все устроено безупречно, что является сущностью хорошего менеджмента.

Для сохранения дисциплины  и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за «преданность своему делу как образец для коллег». Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск.

Выводы, которые можно сделать, рассматривая японскую систему управления, таковы: 
- люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как гарантия защищенности и безопасности; 
- основной задачей менеджера является поддержка в коллективе духа корпоративности, объединении работников общими интересами и пониманием общих целей работы; 
- когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих способностей. 
 

3 «ЯПОНИЗАЦИЯ» В МЕНЕДЖМЕНТЕ  АМЕРИКАНСКИХ И ЗАПАДНОЕВРОПЕЙСКИХ  ФИРМ

 

За время существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и других сферах с учетом своих специфических особенностей.

Характерные черты Американских и Западноевропейских моделей менеджмента показаны в таблице 3.1

Таблица 3.1

№	Черта	Характеристика
1	Доминирующие качества делового человека	Отказ от индивидуализма, переход к коллективным формам. Стремление к продуманному риску
2	Критерии к продвижению по службе	Высокая квалификация, способность к обучению. Перемещение в должности происходит быстро
3	Профессиональная компетентность	Тенденция перехода от узкой специализации к овладению несколькими смежными специальностями. Традиционные формы обучения и повышения квалификации
4	Процесс принятия решений	Сверху вниз, индивидуальность принятия решения менеджером; принимаются быстро, реализуются медленно
5	Отношение работников к фирме и работе	Краткосрочный наем, частая смена работы в зависимости от материальных благ. Главный мотив – экономические факторы (деньги)
6	Характер проведения инноваций	Революционным путем
7	Форма деловых отношений	Контракты

 

Это требует изучения накопленного опыта и использования его. Вместе с тем мировой опыт формирования моделей менеджмента (и прежде всего Японии) свидетельствует, что механическое перенесение моделей управления из одной социокультурной среды в другую практически невозможно. При создании собственной модели менеджмента необходимо учитывать влияние таких факторов, как тип собственности, форма государственного устройства и зрелость сложившихся рыночных отношений.

Известный интерес представляет изучение американской модели менеджмента, позволившей США занять лидирующее положение среди стран западного мира.

Американский менеджмент базируется прежде всего на учениях школы научного управления, у истоков которой стоял Ф. Тейлор.

Американский менеджмент впитал в себя также основы классической школы, основателем которой является Анри Фай-оль. Она оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления. [6]

Значительный интерес представляет и японская модель менеджмента. За два последних десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. Одной из главных причин этого является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. За период исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера.

Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции.

Начиная с 1980-х годов и по настоящее время, происходит освоение японских методов и систем управления по всему миру. При этом очевидно, что японцы умело, применили в своих моделях и системах почти весь американский опыт, не перенося, однако, базисную управленческую парадигму американцев, а развивая свою. В связи с этим эксперты отмечают и слабые стороны японцев, такие как относительно невысокий уровень инновационности (в сравнении с США). «Пока вы улучшаете наши старые изобретения, например автомобили, мы изобрели интернет», — говорили американцы японцам. Однако в других областях управления и организационного строительства мир догоняет японцев.

Основные управленческие инновации японцев, которые выявлял Майкл Портер:

Высокое качество и низкие затраты. 

Японская модель менеджмента основана на убеждении, что для получения конкурентных преимуществ нужно одновременно предлагать высокое качество продукции и услуг и снижать себестоимость. Центральная идея этого подхода — совершенствование производственного процесса, при котором сокращаются затраты, но одновременно, благодаря уменьшению числа дефектов и переделок, снижению числа комплектующих и задержек времени, повышается качество. Данная концепция была предложена японцам американскими гуру Эдвардом Демингом, Джозефом Джураном и развивалась как статистическое управление качеством — SQC и управление качеством в масштабах компаний CWQC, а также близкие к CWQC подходы Всеобщего менеджмента качества (TQM).

Система бережливого производства (TPS) сыграла центральную роль в японской модели менеджмента. Этот подход, впервые предложенный компанией Toyota, рассматривает разработку, производство и закупки как целостную систему. Истоки системы бережливого производства относятся ко времени создания Toyota Motor Company в 1930-х годах, когда ее основатель Кийтиро Тойота обратил особое внимание на систему доставки «точно вовремя». В конце 1940-х годов Тайити Оно, который в то время работал в Toyota, объединил такие элементы подходов Форда и Тейлора, как стандартизация и конвейерная система. [7]

Сотрудники — важный актив компании. Японские компании стимулируют у сотрудников ощущение сопричастности к компании, лояльность                      к организации, а у менеджеров — видение долговременной перспективы         в процессе принятия решений. [1] С этим связана система пожизненного найма. Пожизненный наем также способствовал обучению на рабочем месте              и развитию у сотрудников широкого набора навыков и умения адаптироваться к разнообразным рабочим заданиям, а также позволил эффективно применять и ротацию в процессе карьерного роста.

Лидерство и принятие решений на основе консенсуса. 

Для процесса управления в японских корпорациях характерен поиск консенсуса. Неформальные группы внутри официальной организационной структуры способствуют дискуссиям, служащим основой для процесса принятия решений. Хотя внутри каждой из рабочих групп есть четкая иерархия, в основном определяемая возрастом ее участников, ответственность распределяется между всеми участниками неформальной группы, при этом возраст и стаж работы не имеют значения. Неформальная групповая динамика, направленная на вовлечение в процессы принятия решений широкого числа работников, в значительной степени объясняет успех японской системы менеджмента.

«Кайдзен» в бизнесе — постоянное улучшение, начиная производством и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен — производство без потерь[12]  .

Впервые философия кайдзен была применена в ряде японских компаний (включая Toyota) в период восстановления после Второй мировой войны, и с тех пор распространилась по всему миру. Термин «кайдзен» стал широко известен благодаря одноимённой книге Масааки Имаи.

Система разработок по программе Кайдзен

Выдающиеся достижения многих японских компаний объясняются также       и системой постоянных улучшений, осуществляемых на рабочих местах, — кайдзен (от японского «разбирать» и «улучшать»). Она перенесла акцент       с достижения результатов операционных процессов на улучшение их возможностей. Кайдзен развивает в простых сотрудниках лидерские черты. В целом системы кайдзен создают в компаниях «восходящие управленческие потоки», действующие наряду с нисходящими потоками указаний                   и распоряжений, а также систему горизонтальных коммуникаций во внутренних цепях «поставщик — потребитель». [11]

Долгосрочные цели. 

Результатом стабильности собственности и других мер, таких как пожизненный наем, стала тенденция японских менеджеров ориентироваться при принятии решений на долговременную перспективу — в отличие от западных, которые в большей степени ориентируются на краткосрочные прибыли. Японцы называли своим приоритетом расширение контролируемой компанией доли рынка, в то время как приоритет для американцев — получение высоких прибылей на инвестированный капитал. Это было напрямую связано с потребностью в том, чтобы японские предприятия работали на полную мощность и обеспечивали занятость.

Вызов, брошенный Японией в конце 70-х - начале 80-х гг. всему западному миру, свидетельствует о наличии целого ряда преимуществ японской модели менеджмента по сравнению с американской и европейской.

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Беспринципное следование западному образу мышления без учёта реальностей, без постановки вопроса о том, какие именно элементы модернизации оказываются эффективными в обществе, развившимся в иных исторических условиях, лишает возможности объективно смотреть на вещи.

                                                                Сейдзи Цукуми

Япония – крохотная страна. Плотность населения высока. Ресурсы ограничены. Природные катаклизмы вызывают чувство опасности. Поэтому у японцев острое чувство необходимости национального единства. Они в полной мере осознают, что их выживание зависит от единства и социальной сплоченности.

Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса. Японское общество поделено на отдельные институты не горизонтально, а вертикально. Предприятие является одним из таких институтов. Менеджеры и работники могут иметь разногласия, но это чисто внутренние дела фирмы. И те, и другие смотрят на конкурирующие фирмы как на своих заклятых врагов. Каждая фирма стремится быть первой в своей сфере. Престиж значит больше, чем прибыль.

Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг. Японский менеджмент взывает к естественным здоровым  инстинктам работников для развития их творчества, мастерства и сознательности.

В течение 30-40 лет послевоенного развития японский менеджмент и японская модель экономики позволяли стране эффективно мобилизовать личностный и общественный потенциал народа для реализации постоянного роста производства, недопущения чрезмерного общества и предотвращения извращения социально-экономических отношений под влиянием криминальных элементов.

Понимание японского менеджмента наверняка поможет российским хозяйственникам, экономистам, бизнесменам глубже разобраться                              в проблемах экономики своей страны, дает возможность                                  к совершенствованию производства. Тем более что предприятия, работающие «по-японски», уже созданы в США, Великобритании, Малайзии, Таиланде и во многих других странах. Один из примеров – германский концерн «Порше», оказавшийся к 1992 году на грани банкротства. Помощь японской консалтинговой фирмы, состоявшей из бывших служащих «Тойоты», дала блестящий результат: выпуск автомашин увеличился, численность персонала уменьшилась на 19%, занимаемая территория – на 30%, появилась прибыль, увеличился ассортимент продукции.

Овладение стержнем японского менеджмента – отказ от узкой специализации, универсальное развитие работника и связанные с таким развитием стабильная занятость, ротация кадров внутри фирмы, обучение в процессе работы и т.д. – необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы существовать.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Вахрушев В., Принципы японского управления. - М: ФОЗБ ,2002.

2. Каору И. , Японские методы управления качеством. - М: Экономика, 2006.

3. «Как работают японские предприятия» // под. Редакцией И.Каору. - М: Экономика, 1999.

4. Картавый М.А., Нехашкин А.Н., Методологические принципы формирования российского менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. № 3

5. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Академический Проект, 2002.

6. Мельникова, Е. В. Улучшения в стиле кайдзен / Е. В. Мельникова // Методы менеджмента качества. — 2007. — № 3. — С. 8-11

7. Онлайн - журнал Economist.

8. Курицын, Александр Николаевич. Управление в Японии [Текст] : Орг. и методы / А. Н. Курицын. - Москва : Наука, 2009. - 232 с.

9. Коно, Тоёхиро. Стратегия и структура японских предприятий [Текст] : Пер. с англ. / Тоёхиро Коно ; Общ. ред. и вступ. ст., с. 5-25, О. С. Виханского. - Москва : Прогресс, 2003 – 383.