Японский менеджмент

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент Японии, как и любой другой страны, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских                          и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Японский менеджмент основан на коллективизме. Он использует все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это дает возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.

Перед японским менеджментом, японской моделью капитализма 
и общественным укладом в целом стоит задача раскрепостить личность и через ее инициативность обеспечить дальнейшее развитие экономики страны, но при этом сохранить ее социальную ориентацию в максимально возможной мере.

Цель, которая стоит перед японским управляющим – повысить эффективность работы предприятия в основном за счёт повышения производительности труда. Между тем, в европейском и американском менеджменте основной целью является максимизация прибыли, то есть получение большей выгоды наименьшими усилиями.

1 ПРЕДПОСЫЛКИ ФОРМИРОВАНИЯ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА

Современная история вмешательства японского правительства в развитие промышленности начинается сразу после окончания Второй мировой войны, когда страна лежала в руинах и правительство искало способ восстановить экономику и платежный баланс. С течением времени сторонники правительственного регулирования оправдывали продолжающееся вмешательство в экономику тем, что промышленность стран, поздно начавших свое развитие, — а именно такой была Япония — надо поддерживать, чтобы догнать более развитых конкурентов.

Первоначально внимание правительства было сосредоточено на основных отраслях экономики: сталелитейной, электроэнергетической, химической и угольной. В химическом секторе, например, правительство направляло иностранную валюту в первую очередь на развитие производства нейлона и винила, что предусматривал принятый в 1949 году «План ускоренного развития производства синтетического волокна». Затем для последующего расширения масштабов производства синтетических волокон в 1953 году был принят новый «План дальнейшего развития производства синтетических волокон». Обширная система правительственного управления экономикой и ее поддержки была создана именно в этот период. Например, правительство установило предельные уровни цен на химикаты, приняв временный Закон для стабилизации спроса и предложения на удобрения в 1954 году и начав поощрять кооперацию производителей, стимулируя их стабилизировать цены для фермеров, приняв сходный закон в 1964 году. Принятием Закона о временных мерах, для стабилизации ряда отстающих в развитии отраслей в 1978 году и Закона о структурной оптимизации в 1983 году, правительство разрешало определенному кругу компаний вступать в картели, чтобы избежать перепроизводства. Эти законы относились ко многим базовым отраслям.

Правительство не пыталось вмешиваться во все отрасли. Вместо этого оно выделяло целевые отрасли, среди которых были такие часто исследуемые отрасли, как угольная, сталелитейная, судостроительная, полупроводниковая и компьютерная. Для того чтобы добиться более быстрого роста экономики, правительство выбирало отрасли с высокой эластичностью спроса при росте доходов, такие как машиностроение, электроника, автомобилестроение, — то есть не те, в которых у Японии было конкурентное преимущество (например, текстильная). Чтобы гарантировать Японии передовые позиции в технологическом развитии, в 1970-х годах правительство нацелилось на высокотехнологичные отрасли, которые обещали наиболее высокие прибыли.

Человеком, впервые сформулировавшим принципы японской модели регулирования экономики, был Чалмерс Джонсон. Джонсон, которого иногда называют «отцом» теории государственного регулирования экономики Японии, утверждал, что в Японии правительство фактически «выращивало» промышленность, в то время как в западных странах правительства просто устанавливали правила игры. Джонсон связывал такую ориентацию японского правительства с крупными переменами, которые произошли            в структуре японской промышленности. Ответственность за выбор направления развития экономики лежала на чиновниках центральных министерств, которые планировали и осуществляли эту политику. Главную роль здесь играло Министерство международной торговли                                       и промышленности (MITI, Ministry of International Trade and Industry), которое исследователи называли «главным катализатором японского экономического чуда». По заключению Джонсона, успехи MITI были связаны с тем, что ему удавалось разрабатывать практические, соответствующие реалиям рынка рекомендации и меры, которые стимулировали инвестиции и быстрый рост экономики. Эта точка зрения стала широко распространенной. Среди отраслей, которые часто приводили    в пример позитивного влияния MITI, — сталелитейная, крупнотоннажное судостроение, автомобильная и компьютерная.

Джонсон до такой степени преувеличил роль MITI, что недооценил роль ряда других институтов японской экономики. Последующие исследования также подчеркивали роль сложной системы взаимосвязей японских правительственных и бизнес-институтов, которые определяли характер конкуренции и кооперации в японской экономике. Эта система включала в себя Министерство финансов, Министерство почты                           и телекоммуникаций, Банк Японии, Агентство экономического планирования, либерально-демократическую партию, отраслевые ассоциации промышленников, кейрецу (группы компаний), кейданрен и другие экономические ассоциации, крупные корпорации, многоуровневые каналы дистрибуции товаров, национальные профсоюзы и профсоюзы корпораций. Эти сети взаимосвязей служили для MITI ключевым механизмом, при помощи которого министерство влияло на экономическую политику                             и координировало различные инициативы. Они выполняли также роль эффективной системы разрешения конфликтов, в которой споры между различными группами заинтересованных лиц обычно разрешались так, что выигравшая сторона должна была предоставить в какой-то форме компенсацию проигравшей стороне.

Нужно отметить, что не все экономисты придавали одинаковую важность роли японского правительства в развитии экономики послевоенной Японии. Хью Патрик и Генри Росовский, утверждали,  что правительство                        и создавало благоприятную среду для этого развития, основным источником роста была частная инициатива. Вмешательство правительства часто ускоряло тенденции, которые уже были сформированы благодаря частному предпринимательству. Патрик и Росовский выделяют в качестве причин быстрого роста японской экономики хорошо образованную рабочую силу, большое число квалифицированных менеджеров и технических специалистов, высокий уровень инвестиций и быстрое развитие технологий. Наше собственное исследование также предполагает альтернативную модель, но нашу модель готово поддержать лишь незначительное меньшинство исследователей. Особенно на Западе японская промышленная политика рассматривалась как серьезная угроза и альтернатива традиционной модели капитализма.

2 ХАРАКТЕРИСТИКА ЯПОНСКОЙ  МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА

Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», привлекая всех работников к деятельности предприятий и фирм, к изготовлению качественной продукции с низкими издержками. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство – человеческие ресурсы», в соответствии с которым создаются условия для наиболее эффективного использования этих ресурсов. С помощью восьми ниже представленных в таблице 2.1  составляющих можно раскрыть характеристику японской модели менеджмента.

Таблица 2.1

Японская модель менеджмента основывается на философии «мы все - одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров – установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры одна семья. [1]

  Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой. 
Известно, что поведение человека определяется его потребностями. При этом японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через призму социальных потребностей, хотя в последнее время японский менеджмент впитал в себя отдельные мотивационные концепции американского менеджмента, ориентированного на психологию индивида. Это нашло свое выражение в том, что стала признаваться необходимость личного потребления. Японцы стали в большом количестве приобретать товары личного потребления. 
Японцы преклоняются перед трудом. В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверхурочную работу. Отход от устоявшихся привычек вызывает у них недовольство. На японских предприятиях работники трудятся группами, сообща и поддерживают друг друга. 
Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», концепция которого была выдвинута возникшей в США «школой человеческих отношений», пришедшей на смену тейлоризму, который во главу угла ставил материальные запросы и стимулы «экономического человека». «Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам относится заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения между работниками. Мотивами       к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг,   служебный рост, профессиональное совершенство, степень делегируемой ответственности, творческий подход. Однако отношение японцев к понятию «социальный человек» является более гибким по сравнению с американцами. 
            Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и приспосабливаются     к ней. В отличие от работников других стран, японцы не стремятся                  к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит            от ситуации. Главное в управленческом процессе - это изучение нюансов обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное решение. Отношения со своими партнерами японцы строят на основе доверия. 
            До развития в Японии капиталистического способа производства ей было присуще уравнительное вознаграждение за труд, возникшее в сельской общине и оставившее глубокий след в японском национальном характере. Становление машинного производства потребовало разработки системы мотивации труда с учетом сложившегося стремления работников                     к уравниловке и личного вклада каждого из них. Выход был найден                 в разработке системы оплаты труда работников по выслуге лет. При принятии работников на работу им устанавливается одинаковый размер оплаты труда, который впоследствии увеличивается в зависимости от стажа работы на данном предприятии. 
Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников. 
Японский менеджмент уделяет особое внимание самосознанию рабочих. Доминирующим принципом функционирования японских компаний является использование «тактики лозунгов», побуждающих повысить дисциплину. Такая позиция вполне объяснима: с одной стороны, каждый подчиненный является индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой - правильная кадровая политика при приеме на работу «не допустит» в фирму недобросовестного работника, поскольку за него несет полную ответственность тот, кто его принял на работу. Управление персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма.  
         Основные черты японской системы управления определяет ряд концепций. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.

Пожизненный найм - это не юридическое право. Его утверждение - дань традиции, возможно, имеющей начало в первобытной общине и  получившей законченную форму в японском феодальном обществе. Фирма морально обязана заботится о своем работнике вплоть до выхода на пенсию. Штат комплектуется на основе личных качеств, биографических данных и характера. Лояльность ценится больше, чем компетентность. К каждому рабочему относятся как к члену семьи. Точно также, если возникают финансовые трудности, все достойно переносят сокращение доходов. [2], [14].

В таких обстоятельствах менеджмент персоналом особенно важен. Японские менеджеры верят, что люди - это величайшее достояние. При отборе претендентов для менеджмента высшего уровня больше всего ценится способность руководить людьми.

Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя, прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность – как индивидуальность части целого. Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии высказываниями Мацуситы, который показал, что работа есть групповая деятельность.[13] 
В 1947 году предприниматель, один из основателей компании «Panasonic» И. Мацусита основывает творческую лабораторию «Дойкай» для исследования новых управленческих решений. В одном из первых трудов этой лаборатории господин Мацусита отмечает: 
«Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь свое собственное призвание в этом мире. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он обязан довести до сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получат стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели». 
Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством. В основу японской системы управления качеством продукции заложена концепция «тотального» контроля за качеством в рамках фирмы, которая приобрела статус религии. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы, включая секретаря и машинистку. Ответственность за качество несут все работники фирмы, поэтому не ищут конкретных виновников брака и дефектов. В Японии службы, занимающиеся контролем качества продукции, выполняют только консультативные функции. Каждый работник может остановить конвейер, если пошел брак. 
Отличительными чертами японского характера являются экономия и бережливость. Лозунги об экономии можно встретить на каждом японском предприятии. Требования экономии и бережливости непосредственно связаны с выпуском высококачественной продукции.