Виды контроля

Содержание:

 

Содержание………………………………………………………………………1

 

Вопрос 1. Классическая (административная) школа управления.

                   Принципы управления Файоля ……………………………………2

 

Вопрос 2. Типовой алгоритм формирования организационно-

                 функциональной структуры механизма реализации решений ….4

 

Вопрос 3. Виды контроля. Основное содержание предварительного,

                   текущего и заключительного контроля ……………………..........6

 

Анализ и изложение  специфики видов контроля на

предприятии «Римпис».…………………………………………………………9

 

Список используемых источников……………………………………………..11

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вопрос 1: Классическая (административная) школа управления. Принципы управления Файоля.

 

Концепция административного  управления была направлена на разработку общих проблем и принципов управления организацией в целом.[1,с.55]

Целью классической школой было создание универсальных принципов  управления. Исходная идея концепции  административной школы сводилась  к тому, что существуют определенные универсальные принципы управления, следование которым приведет организацию к успеху.

Авторами и видными  последователями этой концепции  и школы в целом были: Анри Файоль, Линдал Ф. Урвик, Джеймс Муни, Макс Вебер и Ральф С.Дэвис. А. Файоль руководил большой французской компанией по добыче угля, впоследствии организовал Французский центр административных исследований. Л. Ф. Урвик основал одну из крупнейших консультационных  фирм в Англии, в разные годы был директором Международного института по управлению в Женеве и вице-президентом Британского института управления. Дж. Муни работал под руководством Альфреда П. Слоуна в «Дженерал Моторс». Макс Вебер сформулировал принципы рациональной бюрократии. Р.С.Дэвис был президентом Американской академии управления, занимал многие руководящие посты в Американском обществе совершенствования управления. Основными направлениям при формировании новой концепции стали: разработка рациональной системы управления организацией; построение структуры организации и управления ее работниками. Главный вклад административной школы в теорию управления состоит в том, что ее концепции определяла управления как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, включая: планирование, организацию, контроль.

Управлять (по Файолю) – значит предвидеть, организовать, а также сопрягаться, согласовывать, контролировать (1923г.).

А. Файолю также принадлежит  разработка принципов построения структуры  организации и управления производством. В силу этого школу административного  управления называют также классической школой.

Основные  принципы управления Файоля:

1. Разделение труда: реализация этого принципа позволяет уменьшить число объектов, на которых концентрируется внимание каждого участника управленческого процесса. Он применим к любому труду, выполняемому значительным количеством людей и требующему разнообразных способностей.
2. Власть и ответственность: они взаимосвязаны: власть – это право отдавать приказы и сила, требующая повиновения. Она бывает официальной (должностной) или же личной (идущей от индивидуальных качеств). Но нет власти без ответственности. Ответственность требует мужества, и ее боятся в такой же мере, как ищут власти. Боязнь ответственности парализует инициативу.
3. Дисциплина: дисциплина предполагает повиновение. Стремление руководства организации к повышению благосостояния работников не исключает возможность применения санкций  к нарушителям дисциплины.
4. Единство распоряжения (единоначалие): при любом роде деятельности работник должен получать приказы только от одного вышестоящего лица.
5. Единство дирекции: сущность этого принципа заключается в том, что в организации должен быть единый глава и единый план работ.
6. Подчиненность личных интересов общим: интересы одного человека или группы работников не должны быть выше интересов всей организации.
7. Вознаграждение персонала: вознаграждение персонала – это цена оказываемых им услуг. Она должна быть справедливой и приносить удовлетворение, как работнику, так и нанимателю.
8. Централизация: в любом организме должен быть мозг (управленческий центр). Проблема централизации или децентрализации заключается в определении их правильного сочетания.
9. Скалярная цепь: скалярная цепь – это цепь подчинения , начиная от верхних эшелонов иерархии и кончая низшими ее звеньями. Власть прокладывает себе путь через каждое звено этой цепи.
10. Порядок: данный принцип предусматривает, что в организации должно быть рабочее место для каждого работника, и каждый работник должен быть на своем рабочем месте.
11. Справедливость: руководитель организации должен стараться вселить дух справедливости на всех уровнях скалярной цепи. Только в этом случае персонал будет заинтересован в выполнении своих обязанностей с полной отдачей и преданностью организации.
12. Стабильность пребывания персонала в должности: этот принцип означает, что работнику требуется определенное время для овладения приемами работы на должном (необходимом) профессиональном уровне, соответствующего его должности.
13. Инициатива: означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. При этом инициатива всегда должна быть вознаграждена при положительном результате ее реализации ее реализации (независимо от того, где будет находиться автор этой инициативы в это время). Такой подход в оценке инициативы придает организации силу и энергию.
14. Корпоративный дух: этот принцип означает, что гармония между членами персонала является силой организации.

В рамках концепции административной школы в 20-е годы сформулировано понятие организационной структуры  организации, как системы взаимосвязей, имеющей определенную иерархию. При этом организация рассматривалась как замкнутая система, улучшение функционирования которой обеспечивается внутренней рационализацией ее деятельности без учета влияния внешней среды.

 

 

Вопрос 2: Типовой алгоритм формирования организационно-функциональной структуры механизма реализации решений.

 

Функциональную организационную структуру (рис.1) часто называют традиционной или классической, так как она была первой структурой, изучаемой и разрабатываемой в менеджменте [1,с.129]. Функциональная организационная структура и сейчас является рациональной и широко используется в организациях среднего размера.     

Конкретные характеристики и черты деятельности того или  иного подразделения в данной структуре способствуют наиболее важным направлением деятельности организации. Традиционными функциональными зонами (областями) деятельности организации являются подразделения маркетинга, производства и финансов. Функциональные области (зоны) деятельности имеются в каждой организации для формулирования и обеспечения достижения целей. Если размер организации или конкретного подразделения велик, то их можно, в свою очередь, разделить на более мелкие функциональные подразделения. Основная идея такой организационной структуры  состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

Идея функциональной организационной структуры управления состоит

в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.[4,с.52]                                                            

 

 

Рисунок 1: Схема  функциональной организационной структуры управления

 

Как видно из рисунка 1, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).[4,с.50] Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Функциональная организационная  структура имеет свои преимущества и недостатки.[3,с.49]

Функциональная организационная структура обеспечивает:

• компетентное решение задач управления, относящихся к тем или иным функциям менеджмента, за счет  высокого уровня специализации;
• возрастание удельного вес перспективных и стратегических решений по выполняемым функциям менеджмента и развитию предприятия;
• повышение оперативности управления за счет своевременного решения специализированных управленческих задач;
• снижение информационной загруженности каналов связи;
• разгрузка высших органов управления от рассмотрения текущих вопросов.

Недостатки функциональной организационной структуры:

• нарушается принцип единоначалия;
• высвобождение руководителя организации от решения функциональных задач способствует резкому увеличению объема работ по координации, согласованию деятельности функциональных служб и руководителей. Высшее руководство вынуждено выступать в роли диспетчера – координатора деятельности функциональных руководителей, а функциональные руководители – постоянно согласовывать свои действия, что приводит к неоправданным потерям их рабочего времени на совещаниях;
• усложняется контроль, как за выполнением отдельных функций управления, так и за деятельностью управленческого аппарата в целом;
• значительно возрастает численность аппарата управления.

Алгоритм формирования организационно-функциональной структуры механизма реализации решений включает следующие процедуры (модули):

1. Структуризацию целей решения (определение целей и задач для всех исполнителей реализации решения).
2. Конкретизацию целей и задач в технико-экономических показателях работы объекта управления (предприятия, структурного подразделения, конкретного исполнителя).
3. Формулирование основных проблем, требующих решения для достижения поставленных целей.
4. Определение возможных путей и способов разрешения сформулированных проблем.

При реализации приведенного алгоритма необходимо выполнение определенных условий. Во-первых, необходимо установить степень важности конкретных целей решения в силу того, что эти решения носят многоцелевой характер. Во-вторых, обязательно осуществляется структуризация целей и задач реализации решения по горизонтали (по видам деятельности) и по вертикали (по уровням управления). В-третьих, формируется система целей, которая должна быть сопоставимой, полной, взаимоувязанной, определенной и реальной (то есть они должны быть соотнесены с конкретными функциями управления, иметь объективную привязку к подразделению и исполнителю, а так же иметь временную определенность).

Обычно формирование целей (п.2 алгоритма) осуществляется в виде графа (дерева) целей или в виде матрицы целей. По столбцам и строкам такой матрицы приводятся одни  и те же цели, взаимосвязи элементов матрицы оцениваются 1 или 0 по следующему правилу: при наличии взаимосвязи значение элемента матрицы принимается равным 1, при отсутствии – 0.

Структуризация целей позволяет:

1. Выделить основные функции и задачи, ориентированные на достижение соответствующих целей.
2. Выявить недостатки в существующей системе управления, которые могут помешать выполнению решения.
3. Рационально распределить функции и задачи на разных уровнях управления между службами и должностными лицами.
4. Установить рациональную технологию выполнения работ  (определить соответствующие мероприятия) по реализации решения.
5. Оценить эффективность различных вариантов реализации.

          Соответствие между системой  целей и функций не может  быть однозначным, поэтому процесс  формирования функций управления  реализацией решения представляет  итеративный процесс.

           Наиболее важным аспектом этого  процесса является выбор средств и методов реализации решения, адекватных поставленным целям.

            

 

 

 

Вопрос 3: Виды контроля. Основное содержание предварительного, текущего и заключительного контроля.

 

 Реализации функции контроля включает проведения различных видов контроля деятельности организации для достижения ее целей: предварительной, текущей.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля,  является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. [2,с.435] Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение – это способ убедиться, что работа развивается в заданном  направлении.

 Предварительный контроль  применяется, как правило, в трех ключевых областях обеспечения хозяйственной деятельности организации  - человеческие ресурсы, материальные и финансовые ресурсы.

 Контроль человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа деловых и профессиональных знаний, навыков персонала, которые требуются для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма, в ходе курса обучения. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.