Управління персоналом, підручник

При підборі кандидатів на посаду керівників кадрових служб потрібно: вивчати особову справу претендентів та інші документи, думку колективу, проводити психологічні тести та оцінювати результати діяльності за останні 2-3 роки.

Отже, служби управління персоналом повинні бути укомплектовані спеціалістами, здатними успішно вирішувати широкий спектр питань діяльності підприємства і разом з іншими службами активно впливати на ефективність роботи підприємства. Закордонний досвід показує, що керівник служби управління персоналом наділений широкими повноваженнями, є членом правління підприємства й активно впливає на його політику.

Діяльність працівників служби управління персоналу регламентується посадовими інструкціями, розробленими відповідно до кваліфікаційного довідника посад службовців і затвердженого керівником підприємства або структурного підрозділу.

Характер управлінської праці на відміну від праці робітника або спеціаліста полягає в тому, що крім рутинної роботи, яку виконує керівник, він ще несе відповідальність за роботу підлеглих, тобто займається плануванням, організацією їх роботи, мотивацією, контролем виконання тощо; відіграє різні ролі в процесі управління, відповідає за організаційну поведінку, формує стиль управління та організаційну культуру. І це не залежить від того, на якому рівні управлінської ієрархії він знаходиться або за яку сферу діяльності в організації він відповідає. Ця робота, як правило, не піддається безпосередньому контролю, але має дуже великий вплив на ефективність діяльності організації. Управлінська діяльність характеризується великою мірою невизначеності і залежить від мистецтва менеджменту. Стиль керівництва всіх менеджерів організації формує організаційну культуру, яка є ефективним інструментом управління людськими ресурсами. Перехід до ринкових інструментів управління персоналом потребує від менеджменту організації командної роботи для розроблення стратегії, політики та вибору і адаптації цих інструментів; розроблення стратегії, структури управління, принципів роботи та політики у сфері людських ресурсів; складання плану реструктуризації.

В сучасних умовах є можливості поступового перетворення кадрових служб у центри управління персоналом, що дасть можливість розширити сферу їх діяльності.

3. Сучасні персонал-технології

До сучасних персонал-технологій належать професійні ролі менеджера з персоналу, характеристики його компетентності. Крім цього, виділяють основні типи організаційних культур організацій.

Основні професійні ролі менеджера з персоналу

Виходячи з бачення майбутнього кадрових служб і спираючись на досвід успішних корпорацій, можна визначити ключові ролі для професії менеджера з персоналу:

1. «Кадровий стратег» — член управлінської команди, відповідальний за розробку й реалізацію кадрової стратегії (віце-президент з управління персоналом).
2. «Керівник служби управління персоналом» — організатор роботи 
   кадрових підрозділів.
3. «Кадровий інноватор» -— керівник, лідер-розробник експериментальних, ініціативних чи пілотажних проектів, які вимагають великої уваги й ретельної розробки, перш ніж вони одержать значне поширення в практиці кадрового менеджменту організації.
4. «Кадровий технолог» — розробник і реалізатор творчих підходів у специфічних для менеджера з персоналу сферах діяльності, компетентний у спеціальних і технологічних знаннях (керівник служби організаційного розвитку і розвитку персоналу).
5. «Виконавець» ~ фахівець, який реалізує оперативну кадрову політику.

6. «Кадровий консультант» (зовнішній чи внутрішній) — професіонал, який використовує панорамне бачення перспектив корпорації, практичні знання у сфері управління людськими ресурсами й навички експерта для визначення потреб, можливостей і шляхів вирішення проблем, пов'язаних із розвитком організаційно-кадрового потенціалу.

Характеристики компетентності менеджера з персоналу

У характеристиках компетентності менеджера з персоналу виділяють три основні категорії, які, у свою чергу, мають свої особливості.

Особиста порядність:

1. Етичність — повага прав особистості, відповідальність за взяті 
   обіцянки, надійність, чесність, справедливість.
2. Сумлінність — високі вимоги до результатів своєї роботи.
3. Розважливість — здатність приймати розумні, реалістичні й обґрунтовані рішення.

Цілеспрямованість і продуктивність:

1. Результативність — орієнтація на кінцевий результат.
2. Наполегливість — здатність переборювати обмеження, які 
   накладаються певною ситуацією.
3. Відданість організації І ділова орієнтація — готовність дотримуватися норм організації, захопленість роботою і відповідальність за її якість.
4. Впевненість у собі — готовність і вміння вирішувати неординарні завдання.

Навички командної роботи:

1. Командна орієнтація — розуміння необхідності спільної діяльності та вміння працювати у взаємодії з іншими.
2. Контактність — уміння встановлювати ділові й творчі відносини з партнерами.
3. Комунікабельність — уміння використовувати усне й письмове 
   мовлення, стилістичні та інші виразні засоби для впливу на партнерів і досягнення взаєморозуміння.

Типи організаційних культур підприємства

Бюрократична організаційна культура менеджера з персоналу

характеризується такими стереотипами:

• працівники — природжені ледарі, пасивні й мають потребу в маніпулюванні й контролі з боку організації, тому менеджер має приділяти особливу увагу стимулюванню роботи підлеглих;

• для працівників спонукальним мотивом, насамперед, є економічний інтерес, тому варто робити все для того, щоб забезпечити їм максимальний доход;
• організаційна структура має бути спроектована таким чином, 
  щоб контролювати бажання працівників і максимально нейтралізовувати можливі наслідки їхніх непередбачуваних дій;
• необхідний надійний зовнішній контроль за діяльністю працівників, щоб забезпечити досягнення поставлених керівництвом цілей;

• на керівну роботу можуть висуватися ті працівники, які здатні 
до самоконтролю і мають високу мотивацію, цілеспрямовані й

честолюбні.

За домінування органічної організаційної культури менеджер з

персоналу керується такими стереотипами:

• працівники стурбовані (в основному) соціальними нестатками й 
знаходять почуття самодостатності лише у взаєминах з іншими

людьми;

• раціоналізація виробництва й вузька спеціалізація призводять до того, що зміст своєї виробничої діяльності працівники бачать не в самій роботі, а в соціальних відносинах, які складаються в процесі праці;

• працівники схильні реагувати на ініціативи керівників, коли ті враховують соціальні потреби своїх підлеглих, і, в першу чергу, потребу в суспільному визнанні.

У разі переваги підприємницької організаційної культури менеджер з персоналу керується такими стереотипами:

• працівників цікавлять лише їхні особисті цілі (крім досягнення 
  максимального прибутку);
• найбільш ефективний спосіб мотивації працівників — виклик, 
  який надає гарну можливість для їхньої самореалізації. При цьому менеджеру у разі успіху варто передбачити гідну винагороду;
• владні повноваження рідко кому-небудь делегуються через 
  побоювання можливої помилки; відповідальність не пропонується працівникам, але вона приймається на себе тими, хто готовий за будь-яких обставин виконати свої зобов'язання. Це створює в колективі атмосферу підвищеної тривожності і спонукає людей працювати з повною самовіддачею, не позираючи на годинник;
• для таких одержимих роботою людей не мають особливого значення посади і звання, що дає менеджеру певну свободу маневру при обмежених фінансових ресурсах і змогу не надто перейматися питанням, чий внесок у загальний результат був найбільшим.

При партисипативній організаційній культурі менеджер з персоналу у своїй діяльності виходить з того, що:

• переважна більшість працівників готові напружено працювати 
  заради досягнення цілей, які перебувають за межами їхніх особистих інтересів;
• кожен співробітник унікальний, тому стандартні управлінські 
  підходи не спрацьовують, а мають бути сформульовані стосовно конкретної людини і конкретної ситуації;
• індивіди досить гнучкі для того, щоб поєднувати свої особисті 
  цілі з цілями команди, якщо сама команда чітко уявляє, до чого 
  вона прагне;
• спільність основних ціннісних установок забезпечує повноцінне 
  використання індивідуальних навичок і вмінь при досягненні загальнокомандних цілей;
• для координації зусиль багатьох людей необхідна наявність 
  осмисленої комунікації між членами групи.

Таблиця 1.2

Відмінності японського і західного менеджменту

 

Критерії	Японський менеджмент	Західний менеджмент
Ключове поняття	Гармонія	Ефективність
Конкуренція серед колег по роботі	Зазвичай не яскраво виражена	Вільна і відкрита конкуренція
Гарантована посада	Високий ступінь гарантії	Нестабільність
Прийняття рішень	Знизу вгору, через систему «ринджи» — запитай підлеглого, обміркуй	Зверху вниз, через інформаційні управлінські рішення
Делегування влади	Не популярне	Дуже поширене
Відносини з підлеглими	Сімейні. Батьківська турбота, тривалі зв'язки (до пенсії)	Контактні
Метод наймання на роботу	Одразу після школи	3 інших компаній, організацій
Визначення заробітної плати підлеглих	Фіксована заробітна плата залежно від виробничого стажу	Оплата відповідно до здібностей

 

 

Таблиця 1.3

Порівняльний аналіз західної та східної управлінської культури

 

Західна	Східна
Об'єктивна, аналітична, інтелектуальна, аргументаційна	Суб'єктивна, синтетична, нелогічна, менш категорична
Віддає перевагу контракту	Віддає перевагу нечіткій угоді
Поважає приватне життя	Втручається в приватне життя
Нетерпима, мстива. Егоцентрична, жорстока	Емоційна, уважна, поблажлива
Конкурентна	Віддає перевагу кооперації

 

Основні моделі кадрового менеджменту

Виділяються три основні моделі кадрового менеджменту:

1. Менеджер з персоналу як попечитель своїх працівників, котрий піклується про здорові умови праці і сприятливу морально-психологічну атмосферу на підприємстві (кінець XIX — початок XX ст.). Посадовий статус менеджера з персоналу досить низький: це клерк, який має підготовку у сфері соціології, психології і допомагає лінійним керівникам реалізовувати ефективну політику корпорації стосовно найманих робітників.

2. Менеджер з персоналу як фахівець із трудових договорів (контрактів), включаючи колективні договори. У великих організаціях, які використовують масову некваліфіковану працю, у нього подвійна роль: здійснення адміністративного контролю, облік посадових переміщень і регулювання трудових відносин у процесі переговорів із профспілками. Виконання цих функцій вимагає юридичної підготовки, що забезпечує менеджеру високий статус в організації.

3. Менеджер з персоналу як  архітектор кадрового потенціалу організації, котрий відіграє провідну роль у розробці й реалізації довгострокової стратегії підприємства. Він входить до складу його вищого керівництва і має підготовку у сфері управління людськими ресурсами. Проте для вітчизняних кадрових служб розходження між традиційними методами управління персоналом і методологією управління людськими ресурсами має умоглядний характер. Тому звернемося до аналізу закордонного досвіду. Розглянемо недоліки традиційних методів управління персоналом.

1. Дотепер не існує єдиної концепції управління, що обумовлено 
   широкою розмаїтістю підходів (через історичні, національні, 
   організаційні розходження).
2. Кадрова робота традиційно перебувала поза увагою керівників. 
   Фінансові й виробничі фактори завжди мали пріоритет у порівнянні з пропозиціями кадрових працівників.
3. У фахівців з управління персоналом із самого початку сформувався імідж захисників інтересів рядових працівників, що, на думку їхніх колег-менеджерів, перешкоджало досягненню цілей.
4. Дотепер існує розхожа думка, що для управління персоналом 
   не потрібно спеціальної підготовки, що будь-який керівник може впоратися з функціями менеджера з персоналу.
5. Відсутність спеціалізованої підготовки знижувала авторитет 
   кадрових працівників в очах керівництва й лінійних керівників.