Управление процессами проектирования КРОК

Следующим шагом стало формирование группы из 12 сотрудников разных структурных подразделений, которая подготовила и провела официальную презентацию, где в доступной форме ознакомила работников завода с производственными системами Just-in-time (“точно – вовремя”), успешно применяемыми на японских предприятиях. Эти системы позволяют за счет правильной организации труда и командной работы сотрудников осуществлять точный по количеству и срокам расчет потребностей в производственных материалах.

После этого по согласованию с руководителями и специалистами были выбраны четыре пилотных участка из разных цехов для экспериментального этапа реализации проекта. Была проделана серьезная работа по уточнению целей проекта, определены шаги его реализации и сроки проведения начального этапа на период 2003–2004 гг. Генеральный директор предприятия издал приказ «О разработке и адаптации системы организации производства “точно-вовремя” в ОАО “ЗМЗ”».

Конкретные шаги

Первый этап реализации проекта заключался в проведении организационной диагностики существующей системы организации производства:

Организация труда основных рабочих:

• анализ организации рабочих мест;
• анализ системы технического обслуживания и эксплуатации оборудования;
• анализ инструкций, регламентирующих выполнение производственных операций;
• анализ системы обучения;
• анализ системы мотивации.

Обеспеченность производственными мощностями:

• оценка наличия расчетных мощностей;
• анализ фактического коэффициента использования оборудования;
• анализ “узких мест” технологической цепочки.

Управление запасами незавершенного производства (НЗП):

• анализ системы управления НЗП;
• анализ системы планирования;
• анализ основных производственных факторов, влияющих на объем НЗП.

На втором этапе:

• сформирован и проранжирован список ключевых проблем существующей системы организации производства;
• подготовлены предложения по совершенствованию системы;
• проведено расширенное совещание с участием генерального директора, ответственных служб и специалистов, рассмотревших предложения сотрудников для принятия решения о переходе на новую систему и оценки необходимых ресурсов.

На третьем этапе:

• разработан и утвержден план-график мероприятий;
• собственно начата сама реализация мероприятий.

В процесс преобразования системы организации производства включилась не только сформированная для этих целей команда, но и все подразделения завода.

Коллективу было предложено несколько новых подходов через внедрение японских систем, которые уже имели эффективный опыт реализации на предприятиях в автомобильной промышленности:

1. Философия “Кайзен” (в переводе с японского – “изменение с целью улучшения”), направленная на постоянное улучшение процессов, процедур работы. Ее смысл состоит в том, чтобы в целях повышения качества производства мотивировать каждого работника к постоянной деятельности, нацеленной на более эффективную организацию труда и его результатов. Эта система в корне отличается от системы менеджмента и позволяет использовать в работе новые принципы доверия, мотивации и коммуникации.
2. Система “Канбан” (в переводе с японского – “точно вовремя”), направленная на управление производством и снабжением, регулирование перемещения материальных запасов. Система направлена на оперативное регулирование количества и ассортимента продукции на каждой стадии производства и способствует взаимодействию всех сотрудников, занятых в процессе производства.
3. Бригадные формы организации труда производственных участков.
4. Новые методы и формы развития и стимулирования персонала, которые способствуют заинтересованности сотрудников в применении принципов системы на практике.

Результаты изменений

На протяжении двух последних лет в компании проводится активная работа по изменению сложившейся ментальности работников (которая предполагает небережливое отношение к организационным и производственным ресурсам). Принципы философии “Кайзен” внедряются через беседы, дискуссии, совещания, каскадное обучение, тренинги, деловые игры, а также через реализацию производственных и социальных программ, участие в конкурсах, изобретательскую и рационализаторскую деятельность. Все это позволяет довольно динамично менять образ мыслей, поступков, мотивы у персонала, что наглядно демонстрируют результаты, которых удалось добиться коллективам в 2004 г.:

• разработано и реализовано 244 организационно-технических мероприятия (реальное снижение издержек производства свыше 230 млн руб.);
• на 75% подано больше рационализаторских предложений (годовой экономический эффект свыше 23 млн руб.);
• на 17% снизились потери рабочего времени, связанные с временной нетрудоспособностью;
• на 30% снизилось количество нарушителей трудовой дисциплины (коэффициент нарушителей на 100 работающих – 0,66);
• на 27% снизился производственный травматизм (1-е место в конкурсе “Лучшая организация по состоянию охраны труда” по Нижегородской области)
• 67% работников прошли дополнительное обучение (2-е место в конкурсе “Лучшая организация внутрипроизводственного обучения” по Нижегородской области).

Важным моментом освоения данной философии явилось обучение руководителей высшего и среднего звена управления по теме: “Школа лидерства. Лидерство как система”.

Система “Канбан” преобразовалась в проект, который получил название “Развитие взаимодействия завода с поставщиками”. Задача проекта: создать необходимые условия для того, чтобы в нужное время каждое рабочее место было обеспечено необходимым для производства изделием требуемого качества и по приемлемой цене. Ответственность за разработку и внедрение этой системы взяла на себя коммерческая дирекция.

Основной приоритет команды был сделан на внедрение бригадной формы организации труда. На сегодняшний день завод имеет следующие результаты:

1. Созданы бригады по 6 человек на 37 производственных участках. 
2. Каждая бригада имеет своего бригадира. 
3. Бригадир освобожден от непосредственной работы на оборудовании. 
4. Бригадир подчиняется непосредственно начальнику участка. 
5. В бригаде осуществляется совместная генерация идей. 
6. Бригады сами контролируют ключевые показатели работы. 
7. Члены бригады развивают свои навыки путем чередования работ и перекрестного обучения по отдельной программе. 
8. Все члены бригады глубоко вовлечены в процесс преобразований. 
9. Разработаны новые рабочие инструкции. 
10. Внедрены первые элементы системы организации рабочего места 5S (“Пять шагов”). В результате правильной организации своих рабочих мест сотрудниками завода было выявлено 13 тыс. лишних предметов, освобождено 420 кв. м производственных площадей, вывезено на металлолом 47 т. металла. 
11. Предложен новый алгоритм решения возникающих в коллективе проблем и вопросов, касающихся персонала, качества и стоимости производства, безопасности труда, оборудования и т. д. (см. рис. 1). 
12. Разработан информационный стенд бригады как инструмент непрерывных улучшений рабочих показателей (см. рис. 2);

 
Рис. 1. Этапы решения возникающих в коллективе проблем и вопросов

     
Рис. 2.

Не все элементы японской теории бизнеса сегодня применимы в России на 100%, но основные идеи уже опробованы в проектах Заволжского моторного завода и показали свою актуальность как фундамент реальных долговременных конкурентных преимуществ в бизнесе.

Внедрение новой производственной системы, основанной на элементах системы Just in time (“точно вовремя”), способствовало тому, что темп сборки моторов на заводе вырос на 30% за счет повышения производительности труда рабочих. Значительно улучшены показатели по качеству двигателей, поставляемых автозаводам. Благодаря новому подходу завод резко снизил издержки производства и складские запасы. Весомую долю в получение экономии внесли рационализаторы предприятия – рабочие и инженеры, которые получили реальную мотивацию для оптимизации своего труда.

Анализ полученных результатов показывает, что в производстве товарной продукции еще существуют значительные резервы для повышения эффективности в любой сфере деятельности структурных подразделений завода и в самой системе управления бизнесом.

Происходящие позитивные изменения получения высоких результатов финансово-хозяйственной деятельности за счет использования командной работы создают предпосылки для развития конкурентных преимуществ среди других предприятий машиностроительной отрасли.