Управление персоналом в условиях кризисной ситуации

Принцип опоры на профессиональное ядро кадрового потенциала. Ядро кадрового потенциала представляет собой совокупность способностей работников организации, которые обеспечивают ей стратегическое преимущество на рынках товаров, услуг и знаний. Ценность этих преимуществ состоит в том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с внедрением нововведений. Эти способности присущи организационной системе предприятия, а не отдельным выдающимся работникам. Они служат долговременной основой для разработки и принятия стратегически важных решений, обеспечивающих эволюцию организационной системы и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней среды.

Принцип соблюдения баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников. В преуспевающих международных компаниях большую роль отводят сбору информации о том, что думают их сотрудники о бизнесе, о содержании деятельности руководящего звена менеджеров, условиях и оплате труда сотрудников, о соблюдении принципов трудовой этики, о вовлечении персонала в решение корпоративных задач и др.

Принципы действуют эффективно тогда, когда они взаимодействуют и дополняют друг друга, будучи интегрированными в целостную систему.

Таким образом, управление персоналом в условиях кризисного состояния организации представляет собой разностороннюю, тщательно спланированную и продуманную деятельность, опирающуюся на систему научно обоснованных принципов, искусство и здравый смысл предпринимателей и менеджеров.

Задачи управления персоналом в условиях кризиса:

- формирование команды  менеджеров, способных разработать  и реализовать программу выживания  и развития предприятия;

- сохранение ядра кадрового  потенциала организации: менеджеров, специалистов, рабочих, представляющих особую ценность для предприятия;

- реструктуризация кадрового  потенциала предприятия в связи  с организационными преобразованиями  в ходе реструктуризации, реализацией  инновационных инвестиционных проектов, диверсификацией производства и реорганизацией предприятия;

- снижение социально-психологической  напряженности в коллективе;

- обеспечение социальной  защиты и трудоустройства высвобождаемых работников.

Методы управления персоналом в условиях кризиса на предприятии направлены на преодоление сопротивления изменениям со стороны персонала. Рассмотрим наиболее распространенные методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления.

При использовании метода адаптивных изменений конфликты решаются посредствам компромиссов, сделок и перемещений в руководящем составе. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений и сформирован соответствующий образ мышление.

Метод принудительных организационных изменений предусматривает использование силы. Этот процесс дорогостоящий нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества в период кризиса стратегического реагирования. Его можно использовать в условиях острого дефицита времени.

При использовании метода управления сопротивлением предполагается, что в момент наступления кризиса сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации задача руководства – не борьба с сопротивлением, а принятие мер по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризиса свидетельствует возобновление сопротивления.

Кризисный метод предполагает, что в случае, когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, должны предпринять следующие действия:

- постараться убедить работников в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;

- не зацикливаться на  неизбежности кризиса, готовить  себя к роли «спасателя», когда  кризис наступит;

- до наступления настоящего  кризиса создать искусственный, придумав внешнего «врага», угрожающего существованию предприятия; нужно помнить, что искусственный кризис необязательно должен превратиться в реальный;

- выбрать метод управления  сопротивлением.

Сопротивление контролируется по минимуму с помощью «стартовой площадки», затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения изменений. Сопротивление находится под контролем в течение всего процесса изменений. Сравнительная характеристика описанных методов приведена в таблице 1.

 

Таблица 1

Сравнение методов преодоления сопротивления

Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
Принудительный	Большая срочность	Быстрота изменений	Большое сопротивление
Адаптивный	Небольшая срочность	Слабое сопротивление	Медленность
Кризисный	Угроза существования	Слабое сопротивление	Жесткий дефицит времени. Риск неудачи
Управление сопротивлением	Средняя срочность	Слабое сопротивление	Сложность
Сочетание приемов	Сочетание	Адаптация к условиям	Сложность в управлении

 

В процессе диагностики состояния, выбирая конкретный метод, кроме указанных областей эффективного их применения необходимо учитывать два основных параметра:

- временной горизонт (степень  сложности организационных изменений, имеющихся временных ресурсов  для их успешной реализации);

- профессиональную, психологическую, техническую готовность персонала  к стратегически важным изменениям  на предприятии.

Чрезвычайно важное значение имеет управление организационными изменениями в условиях кризиса. Практика реструктуризации бизнеса показывает, что внимание менеджеров должно быть сосредоточено на двух аспектах освоения нововведения:

- управление изменениями;

- снижение противодействия  запланированным изменениям.

Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. В одних организациях изменения происходят целенаправленно, на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других носят скорее неформальный и адаптивный характер.

Высшее звено управления инициирует решение о внедрении новшеств, назначает отдельных лиц или группы работников, ответственных за определенные аспекты изменений. Желательно, чтобы процессами изменения руководили новые люди.

Планирование организационных изменений охватывает аналитическую и прогнозную деятельность, разработку возможных мер и выбор соответствующей стратегии. Во внимание следует принимать разные уровни вмешательства в старую структуру (индивидуум, группа, подразделение, организация в целом), а также многочисленные организационные параметры.

Принципиально важно различать частичные и радикальные изменения. Последние бывают жизненно необходимы в связи с бурным развитием окружающей рыночной среды после продолжительной фазы стабильности и длительного игнорирования необходимых адаптационных шагов. Столь радикальный процесс изменений для достижения преимуществ перед конкурентами может быть желательным стратегически, но встретить решительное сопротивление со стороны персонала.

Бесконфликтное введение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. По-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые возможности) и со стороны остальных сотрудников (для них перемены могут быть опасны). Каждый сотрудник при выборе модели поведения в условиях изменений сталкивается с рядом фактов:

- страх перед неизвестным. Такое состояние побуждает большинство  людей к поиску иных способов  решения проблемы, чаще всего в этих поисках предпочтении отдается привычному;

- потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой  находится собственное рабочее  место; при неопределенности возникает  чувство незащищенности, которое  порождает потребность в обеспечении  безопасности;

- невовлеченность в преобразования  лиц, которых касаются перемены: неприятие изменений, предлагаемых  руководством, как чужих, навязанных  сверху, без учета характера работы  на данном рабочем месте или  в данной должности, хотя такие  лица лучше других представляют себе эффективные способы выполнения новых функциональных обязанностей;

- недостаток ресурсов  и времени из-за оперативной  работы, что тормозит перемены, которые  не могут быть реализованы  между делом. Речь идет о стратегическом  планировании изменений на предприятии как работе особой категории. Подобная деятельность эффективна лишь при определенной организации, временных ресурсах, применении специального инструментария, обладании специальными знаниями. В связи с этим несоответствие вопросов, поставленных перед работником, уровню его компетенции вызывает отторжение самой идеи перемен;

- прошлый отрицательный  опыт, связанный с проектами изменений. Известно, что практически на  любом российском предприятии  имеется опыт незавершенных проектов  и негативный груз такого опыта. Более того, известны случаи, когда провозглашенные в начале реализации проекта цели не достигались, мало того, в итоге результаты были противоположны ожидаемым.                                  Такой опыт порождает недоверие к ожидаемым результатам запланированных мероприятий.

Перечисленные факторы, воздействующие на каждого работника при определении им линии своего поведения, указывает на то, что уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке должна быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации, опирающиеся на участие в ней коллектива, несмотря на свою предпочтительность, чреваты большими потерями времени до того момента, когда принимаемые меры дадут результат. Поэтому в случае необходимости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры. Не существует универсальных методов преодоления противодействия организационным изменениям, однако можно определить области эффективного применения каждого известного метода, его преимущества и недостатки.

 

1.2 Кадровая политика  организации в условиях кризиса

 
 

В условиях кризиса кадровая политика трансформируется, что связано с ограниченностью финансовых средств, неизбежностью организационных преобразований и свертывания ряда социальных программ, сокращением численности персонала и повышением социально-психологической напряженности в трудовом коллективе. Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Антикризисная кадровая политика – это понятие еще более широкое. В нее входит прогнозирование состояния персонала на будущие периоды. Особое значение здесь имеет выявление потребности предприятия в новых или отказ от старых специалистов на определенные периоды (2; с. 43).

В период кризиса кадровая политика организации должна быть направлена на решение следующих задач:

1) формирование команды  адаптивных менеджеров, способных  разработать и реализовать программу выживания и развития предприятия;

2) сохранение ядра кадрового  потенциала организации, т.е. менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность  для предприятия;

3) реструктуризация кадрового  потенциала предприятия в связи:

- с организационными преобразованиями  в ходе реструктуризации предприятия;

- с реализацией инновационных  инвестиционных проектов;

- с диверсификацией производства;

- с реорганизацией предприятия.

4) снижение социально-психологической  напряженности в коллективе;

5) обеспечение социальной  защиты и трудоустройства высвобождаемых  работников. Формирование антикризисной  команды Основная цель руководителя  предприятия в кризисных условиях  — не довести неплатежеспособное  предприятие до процедуры банкротства; обеспечить его выживание и развитие.

Антикризисная команда — состав руководителей и специалистов, объединенных общей целью и интересами, связанными с оздоровлением и развитием предприятия, профессионально подготовленных и способных обеспечить достижение поставленной цели, готовых к сотрудничеству и взаимодействию. В этих условиях важно выделить людей, готовых сотрудничать при разработке и реализации программы оздоровления предприятия. Они-то и составляют антикризисную команду руководителя. Управленческая антикризисная команда — это не отдельное подразделение или неформальное образование. Под условным названием «антикризисная команда» следует понимать определенный состав менеджеров и специалистов, объединенных единой целью и общими интересами, связанными с выживанием и развитием предприятия.