Управление персоналом в России

Следующей мерой может стать принятие этического кодекса, регламентирующего поведение и обязательства организации в отношении своих работников, потребителей, партнеров и т.д., а также степень принятия социальной ответственности за свои действия. Это позволит остальным сотрудникам данной организации, прогнозировать поведение последней и более обоснованно судить о возможной степени удовлетворения собственных потребностей в процессе взаимодействия с ней. Это, в свою очередь, приведет к снижению напряженности, связанной со столкновением интересов социальных групп как вне, так и внутри предприятия.

Таким образом важным инструментом, способствующим реализации предлагаемых мер, является эффективная мотивация. Это не только обеспечит плодотворное взаимодействие личности, группы и организации, успешное функционирование предприятий в рыночных условиях, но и может стать важным фактором роста производства и реального повышения качества жизни населения страны.

 

 

 

2.4 Пути совершенствования управления персоналом на предприятиях РФ

 

Сбои в работе бывают у каждого предприятия. И главными причинами этих сбоев чаще всего являются: отсутствие связей с потребителями и поставщиками, нехватка сырья, текучесть кадров, неконкурентоспособность и другие причины. Но есть еще одна важная причина – это кризис управления, который oснoван на традиционных заблуждениях: при реализации перемен внутри организации или при создании нoвoй фирмы рукoвoдители часто забывают об изменениях в психoлoгии работника, o неoбхoдимoсти сoздания системы управления персoналoм. Психологические барьеры встают на пути прогрессивных преобразований в организации и порождают текучесть кадров, нездоровую психологическую атмосферу в коллективе, провоцируют конфликты и выполнение обязанностей с низкими показателями качества. Власть любого ранга автоматически придает нужный вес и авторитет лицу, занимающему определенный пост, а также наделяет его определенными навыками и способностями к управлению. Поэтому так много недалеких, бесталантных, грубых и некомпетентных руководителей, которые не считают нужным обращаться к опыту управления персоналом.

Для yстрaнения данных проблем были рaзрaбoтаны и oпрoбoвaны конкретные рекoмендaции в oбласти сoвершенствoвaния yпрaвления персoналoм. Эти рекомендации мoжнo пoдрaзделить нa четыре oснoвные грyппы:

• организационные
• фoрмaльные;
• психoлoгические;
• вспoмoгaтельные.

1) Организационные рекомендации. Они условно подразделяются на:

– структурные;

– коммуникационные;

– связанные со стимулированием персонала.

а) структурные рекомендации. Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим.

Сoздание и пoддержание системы обратной связи в коллективе в oптимальнoм сoстoянии пoможет преодолеть любые негативные мoменты в жизнедеятельнoсти фирмы через инфoрмацию oт сoтрудникoв.

б) коммуникационные рекомендации. Обращаться к руководителям высшего ранга своей или чужой фирмы лучше напрямую, так как промежуточные участники общения усложнят контакты и могут изменить информацию.

в) рекoмендации пo стимулирoванию персoнала. непoсpедственнaя и тeснaя cвязь c дocтигнyтыми yспеxaми в paбoтe в видe дoхoдa oт рoстa пpибыли, выpaжeннoгo в прoцентах для каждoгo рабoтника;

2) Формальные рекомендации.

Все решения должны приниматься на возможно низшем уровне, исходя из необходимости быстро и без особых затрат исправлять принятое решение.

О необходимости делегировать полномочия достаточно много сказано в различных трудах по управлению, и в настоящей работе.

3) Психологические рекомендации. Самые большие ошибки чаще  всего совершаются руководителем  именно в той области, где он  чувствует себя непревзойденным, так как не было провалов.

Формой вознаграждения, которой пренебрегает большинство руководителей, является «спасибо». Обязательно необходимо об этом помнить.

• Всегда надо стараться выполнять данные обещания.
• Также нужно следить за физическим состоянием работников.
• Не следует стараться как можно скорее погасить конфликт, надо его разрешать, особенно скрытый.

• Большинство работников, которые заняты творческим трудом в организациях (маркетинговые исследования, реклама и др.), должно иметь право на ненормированный рабочий день.

• Руководителю следует обязательно избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач.
• Все ошибки должны признаваться руководителем открыто и спокойно, поощряя к тому же подчиненных и коллег.
• Деятельность неформальных лидеров в коллективе должна ненавязчиво направляться в русло достижения общих целей фирмы.
• Особое внимание должно быть обращено на состояние личной дисциплины каждого работника и коллектива в целом.
• При найме на работу особо пристальное внимание нужно обратить на мотивацию каждого претендента (в маленькой фирме сделать это проще, чем в большой), внимательно выслушайте его рассказ и попросите время для ответа.
• Необходимо постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда – его никчемность.
• Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности в фирме приведет к улучшению производственных результатов и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности фирме.
• Отношения в коллективе нужно налаживать с самого начала, а не с момента возникновения неприятностей.
• На коллектив, как и на клиентов, следует произвести благоприятное первое впечатление, так как второй возможности может и не представиться.

4) Вспомогательные рекомендации. Представленные в этом разделе  рекомендации имеют нестандартный  характер и применяются нерегулярно, так как все зависит от ситуации.

Одно из признанных достоинств умелого руководителя – это способность пользоваться услугами персонала в вопросах, которые касаются консультаций и советов.

Если руководитель решит воспользоваться консультацией персонала, то должны быть ликвидированы все барьеры на путях коммуникаций и обеспечено прямое и честное общение.

Аспекты рассмотрения проблем. Практически каждая проблема может быть рассмотрена в четырех аспектах: «мы должны» – конечные цели; «мы обязаны» – обязательства и требования; «мы можем» – возможности и способности; «мы намерены» – программа.

Конечные цели определяются без всяких оговорок, по максимуму ожиданий и представляют собой стратегические цели в сочетании с представлениями о необходимых действиях по их достижению и предполагаемыми исполнителями.

Обстоятельства и требования обозначают минимум того, что нужно сделать.

Этот нижний предел задает стандарты и контрольные нормы и отсекает лишние действия. Здесь описываются проблемы в терминах существующей ситуации, а также оцениваются возможности и способности в количественных результатах.

Таким образом уровень реальных возможностей и способностей для успешного осуществления задуманного должен находиться между первыми двумя уровнями – mах и min. Здесь учитывается все, что необходимо для выполнения программы действий, при условии, что уровень всегда стремится к max.

 

Глава 3. Анализ системы управления персоналом Сбербанка России ОАО и предложения по ее совершенствованию на примере Краснопресненского отделения № 1569 г Москвы

 

3.1 Характеристика деятельности и структура управления банка

 

Акционерный коммерческий Сберегательный банк Российской Федерации (Сбербанк России) создан в форме акционерного общества открытого типа в соответствии с Законом РСФСР «О банках и банковской деятельности в РСФСР». Учредителем и основным акционером Сбербанка России является Центральный банк Российской Федерации (свыше 60% голосующих акций). Его акционерами являются более 200 тысяч юридических и физических лиц. Сбербанк России зарегистрирован 20 июня 1991 г. в Центральном банке Российской Федерации. Регистрационный номер – 1481.

Фирменное (полное официальное) наименование банка: Акционерный коммерческий Сберегательный банк Российской Федерации (открытое акционерное общество). Сокращенное наименование банка: Сбербанк России. Банк является юридическим лицом и со своими филиалами составляет единую систему Сбербанка России.

Услуги, предоставляемые ОАО «Сбербанк России», включают в себя:

Для юридических лиц:

1. рассчетно-кассовое обслуживание;

2. открытие и ведение корреспондентских счетов «Лоро»;

3. кредитование;

4. операции с ценными бумагами;

5. конверсионные операции;

6. банковские карты;

7. инкассация;

8. дистанционное обслуживание;

9. торговое финансирование и документарные операции;

10. операции с драгоценными металлами;

11. депозитарное обслуживание;

12. банковские операции;

13. аренда сейфов.

Для физических лиц:

1. вклады и компенсация по вкладам;

2. кредитование;

3. операции с ценными бумагами;

4. коммунальные платежи;

5. банковские карты;

6. обмен валюты и неторговые операции;

7. операции с драгоценными бумагами;

8. денежные переводы;

9. получение заработной платы;

10. депозитарное обслуживание;

11. расчетные чеки;

12. аренда сейфов.

В рамках данного исследования рассмотрена информация о деятельности ОАО «Сбербанк России» по состоянию на 1 декабря 2011 года:

1. капитал – 664,2 млрд. руб.;

2. прибыль – 148,9 млрд. руб.;

3. чистая прибыль – 118,4 млрд. руб.;

4. кредитный портфель – 4 015,6 млрд. руб., в том числе кредитование юридических лиц (без МБК) – 3 000,66 млрд. руб.;

5. остаток средств на счетах физических лиц – 2 516,7 млрд. руб.;

6. доля Сбербанка в общем остатке вкладов физических лиц во всех коммерческих банках

7. рублевых – 54,6 %

8. инвалютных – 38,8 %;

9. остаток средств юридических лиц – 1 185,7 млрд. руб.;

Филиальная сеть, ед.:

1. территориальные банки – 17;

2. отделения – 792;

3. внутренние структурные подразделения – 19 438.

Обязательные нормативы, установленные инструкцией Банка России от 16.01.2004 г. № 110-И, соблюдаются.

Основными стратегическими целями и задачами ОАО «Сбербанк России» до 2012 года являются следующие.

Цель: Обеспечить рост инвестиционной привлекательности и сохранить лидерство на российском рынке финансовых услуг путем модернизации управленческих и технологических процессов. Достижение стратегической цели предполагает обеспечение высокой доходности вложений акционеров и инвесторов, сохранение доли в активах банковской системы и уникальной филиальной сети.

Задачи:

1. Рост объема продаж и доходов банка за счет совершенствования системы взаимодействия с клиентами.

2. Развитие банковских технологий и альтернативных каналов продаж, повышение производительности труда.

3. Увеличение доступности банковских услуг.

4. Сохранение контроля над издержками за счет снижения себестоимости операций и оптимизации штатной численности сотрудников.