Управление персоналом организации

Управление персоналом организации.

Система состоит из:

- кадровой политики;

- принципов, механизмов, методов управления персоналом;

- системы найма и высвобождения  персонала;

- системы отбора персонала;

- системы развития персонала;

- системы стимулирования.

     Кадровая политика представляет собой – систему теоретического взгляда, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы, а также содержание и направление развития других систем. Она разрабатывается собственниками организаций, руководством высшего уровня, кадровыми службами.

  Виды кадровой политики:

- общегосударственная,

- отдельных центральных  органов,

- региональная,

- конкретных организаций.

  Кадровая политика  государства включает:

- тип власти в обществе,

- стиль руководства,

- философия предприятия,

- правила внутреннего  распорядка,

- коллективный договор,

- всеобщая декларация  прав человека,

- конституция,

- гражданский кодекс,

- трудовой кодекс. 

    2-е группы принципов построения системы управления персоналом:

- принципы, характеризующие требования к формированию систем управления персоналом;

- принципы, определяющие направления развития систем правления персоналом.

 

1. Системный анализ – возможность руководителю уяснить ситуацию.
2. Метод декомпозиции – расчленяет сложные явления на более простые.
3. Метод последовательной подстановки заключается в изучении влияния на формирования системы управления персоналом каждого фактора в отдельности.
4. Метод сравнений – позволяет сопоставить существующую систему управления персоналом с подобной в передовой организации.
5. Динамический метод используется при исследовании количественных показателей характеризующих систему управления персоналом.
6. Метод структуризации предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации.
7. Экспертно-аналитический метод основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала организации к процессу совершенствования системы управления персоналом путем выявления основных направлений совершенствования недостатков.
8. Нормативный метод предусматривает применение системы норм, определяющих состав и содержание функций по управлению персоналом,  численность работников, выполняющих конкретные функции, тип организационной структуры, критерии построения аппарата управления организацией в целом.
9. Параметрический метод состоит в установлении функциональных зависимостей между параметрами производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.
10. Метод функционально-стоимостного анализа позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом, который требует наименьших затрат и является натболее эффективным с точки зрения конечных результатов.
11. Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей для того , чтобы выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.
12. Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.
13. Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. По окончании на каждом из 6 листов будет записано по 18 вариантов решения, всего 108. 

    Система мотивации  играет одну из самых важных  ролей. При разработке мотивации  необходимо учитывать:

- поощрения всегда эффективнее  наказания;

- поощрение должно быть  конкретным и осуществляться  без промедлений;

- нестандартные поощрения  за особые заслуги стимулируют  более действенно;

- поощрение за промежуточные  результаты активизируют мотивацию  работников, способствуют росту  их отдачи, сокращая время достижения основных целей;

- предоставление самостоятельности,  свободы выбора системы действий, права принимать решения, определяя  ответственность, укрепляет уверенность в собственных силах;

- непропорционально большое  вознаграждение какой то части работников, как правило, вызывает зависть, лучше поощрять частями;

- конкуренция внутри коллектива  эффективно мотивирует работников, способствует выдвижению новых  идей, проявлению творческой инициативы;

- изменение организации  труда таким образом, чтобы  труд приносил работнику возможность  удовлетворения высших потребностей  человека, таких как самоутверждение,  развитие личности. Это достигается  путем:

1. увеличения объема работы, расширения круга общения;

2. обогащения содержания  труда то есть развития таких  характеристик трудового процесса которые позволяют более полно использовать творческие способности;

3. повышения реальной  отдачи от работы, то есть работник  и его руководитель должны  видеть, что результат их труда  применяется на практике.

Антикризисный менеджмент

• Антикризисный менеджмент - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и приумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре на собственные ресурсы.
• Антикри́зисное управле́ние — процесс применения форм, методов и процедур, направленных на социально-экономическое оздоровление финансово-хозяйственной деятельности индивидуального предпринимателя, предприятия, отрасли, создание и развитие условий для выхода из кризисного состояния.
• Понятие антикризисного менеджмента на самом деле шире, сюда следует отнести также профилактику и прогнозирование кризиса. Другими словами, в определение антикризисного менеджмента входит два аспекта: превентивный и антиципативный, т. е. предупреждающий и опережающий.

            Задачи антикризисного менеджмента можно объединить в следующие группы.

• 1. Прогнозирование предкризисных состояний. Именно предкризисных, поскольку своевременное обнаружение позволит стабилизировать ситуацию и не понести больших потерь.
• 2. Экономическое обоснование применяемых программ.
• 3. Определение средств и методов менеджмента в условиях кризисных ситуаций. Сюда относятся, прежде всего, методологические задачи.
• 4. Дифференциация технологий менеджмента. В антикризисном управлении большую роль играют анализ и оценка кризисных ситуаций, поиск требуемой информации и разработка решений.
• 5. Разработка селекции персонала и исследование конфликтологии, конфликт является неотъемлемой частью кризисных ситуаций.

       В целом функции антикризисного менеджмента заключаются в том, чтобы принимать те меры, которые приведут к положительным результатам в преддверии, процессе и после кризисной ситуации. Итак, это:

• предкризисный менеджмент;
• менеджмент в условиях кризиса;
• меры по выходу из кризиса;
• стабилизация неустойчивых положений;
• минимизация потерь и упущенных возможностей;
• своевременное принятие необходимых мер и решений.

      Предметом воздействия антикризисного менеджмента считаются вопросы и факторы, касающиеся кризисных ситуаций. По мнению большинства экономистов, любое управление должно быть на какой-то процент антикризисным и немедленно становиться таковым в момент наступления кризиса.

      Суть антикризисного менеджмента можно выразить в следующем:

• кризисы можно прогнозировать, ожидать и провоцировать;
• кризисы в определенной степени можно ускорять или, наоборот, замедлять;
• кризисы можно смягчать;
• для полноценного управления в период кризиса необходимы особые знания, наличие опыта и определенной подготовки;
• кризисными процессами в определенных размерах можно управлять;
• целенаправленные действия по выходу из кризиса способствуют ускорению этого процесса и минимизации отрицательных последствий.

      Вообще, все процессы, которые имеют место на предприятии или в организации, можно разделить на две группы: управляемые и неуправляемые. Управляемые - это процессы, которые поддаются воздействию вследствие изменения их направления. Неуправляемые процессы не изменяются ни под каким воздействием и протекают по своим внутренним законам.

     Основой антикризисного менеджмента являются разработка и практическая реализация мер, направленных на преодоление компанией кризисной ситуации.

     Одним из наиболее эффективных методов анализа реальных возможностей компании считается SWOT- анализ.

     SWOT - это аббревиатура: strengthens (достоинства), weaknesses (недостатки), opportunities (возможности), threats (угрозы).

      При использовании SWOT-анализа нужно учитывать следующие его особенности:

1. все данные рассматриваются  в динамической структуре, чтобы  вовремя заметить отклонения;

         2. исследование внешней среды для выявления новых возможностей и использования их для упрочнения позиций компании;

3. принятие во внимание  изменений в программах конкурентов,  введения ими новых методологических  программ.

Основные факторы, определяющие эффективность антикризисного менеджмента:

• Профессиональный уровень и подготовка;
• Индивидуальное умение антикризисного управления;
• Система решений в кризисных ситуациях;
• Научные методологии;
• Корпоративность;
• Оперативность и гибкость управления;
• Стратегия антикризисных программ;
• Система мониторинга кризисов.

       Основными кризисами, которым подвержена финансово-хозяйственная деятельность субъектов экономики, считаются стратегический кризис, тактический кризис и кризис платежеспособности.

      Причиной всех кризисов является управление (неадекватное, непрофессиональное, злоупотребление или откровенное мошенничество в результате воровства или рейдерства, манипуляций, действий по сговору, коррупция) направленное на преследование целей за пределами задач проекта (государство, министерства, корпорация, фирма, учреждение).

      К возникновению кризиса на уровне хозяйствующих субъектов приводят следующие факторы:

  внешние факторы — несбалансированная денежно-кредитная и бюджетно-налоговая политика, неудовлетворительная структура доходов и расходов населения, нестабильность функционирования базовых политико-правовых институтов, отставание в научно-техническом развитии, конкуренция;

   внутренние факторы — ошибки в производственной, финансовой, маркетинговой стратегии, нерациональное использование ресурсов, непрофессиональный менеджмент, низкий уровень организационной и корпоративной культуры;

    информационные факторы — несоответствие действительности информации, используемой при управлении объектом вследствие политических факторов, маркетинговой стратегии контрагентов и/или конкурентов либо управления подсистемами объекта, направленного на преследование целей за пределами задач проекта.

     Антикризисное управление включает комплекс методов, применяемых в разных функциональных подсистемах менеджмента. Социальные технологии, методы экономического анализа, прогнозирование, разработка сложных инвестиционных проектов и антикризисных программ, планов реструктуризации и реорганизации — применяются в комплексе для своевременного предупреждения и преодоления кризисов.

     Реструктуризация предприятия — это целенаправленное изменение структуры компании и входящих в неё элементов, которые формируют её бизнес, в связи с воздействиями, оказываемыми факторами внешней или внутренней среды.

     В процессе реструктуризации может происходить совершенствование системы управления предприятием, изменение финансово-экономической политики, операционной деятельности, систем маркетинга и сбыта, управления персоналом.

     Реорганизация юридического лица – прекращение или иное изменение правового положения юридического лица, влекущее отношения правопреемства юридических лиц, в результате которого происходит одновременное создание одного, либо нескольких новых, и/или прекращение одного, либо нескольких прежних (реорганизуемых) юридических лиц. Осуществляется в форме слияния, присоединения, разделения, выделения или преобразования.                                                 Реинжиниринг бизнес-процессов (англ. Business process reengineering)— фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами.

    Реинжиниринг использует специфические средства представления и обработки  проблемной информации, понятные как менеджерам, так и разработчикам информационных систем.    Антикризисное управление включает совокупность знаний и результаты анализа практического опыта, которые направлены на оптимизацию механизмов регуляции систем, выявления скрытых ресурсов, потенциала развития на сложном этапе развития.