Теоретические основы организации деловой оценки персонала

В роли оценщиков выступают:

• непосредственный руководитель – оценка непосредственным руководителем своего подчиненного на соответствие функциональным обязанностям, качества выполнения планов и поставленных задач;
• руководители смежных подразделений – оценка коммуникационных качеств руководителя, интегрированность в управленческую команду, полезность и эффективность выполнения функции для смежных подразделений.

В ОАО «Бурятмясопром» подчиненные участие в оценке 360° не принимают, т. к. оценка проходит при очной встрече. Подчиненные не готовы давать объективную оценку своим руководителям, т. к. боятся быть опознанными по своим ответам. Практика показала, что выгоднее не привлекать подчиненных к оценке руководителей в варианте очной встрече, т. к. должного результата это не приносит, нужны другие варианты, прежде всего, – в компьютерном варианте.

Опрос непосредственного  руководителя и руководителей смежных  подразделений проводится при помощи опросника при очной встрече, исходя из профиля компетенций кадрового резерва, который разработан специалистами Отдела по планированию и мотивации персонала ОАО «Бурятмясопром».

Анализ выполнения этапов организации деловой оценки персонала.

Анализ выполнения этапов аттестации.

Отдел планирования и  мотивации персонала формирует  график проведения аттестации и список аттестационных комиссий, готовит проект приказа о проведении аттестации и представляет их для согласования заместителю управляющего по персоналу  и в профсоюзную организацию.

По предоставлению заместителя  управляющего по персоналу после  согласования профсоюзной организацией управляющий издает Приказ о проведении аттестации, которым утверждаются ее график и состав аттестационных комиссий.

Не позднее, чем за один месяц до срока проведения аттестации секретарь аттестационной комиссии доводит график проведения аттестации до сведения сотрудников, подлежащих аттестации, под роспись.

На каждого сотрудника, подлежащего аттестации, готовятся  следующие документы:

• отчет аттестуемого сотрудника – предоставляется для ознакомления непосредственному руководителю;
• производственная характеристика – готовится непосредственным руководителем аттестуемого сотрудника после ознакомления с отчетом.

Не позднее, чем за две недели до срока проведения аттестации документы на каждого сотрудника должны быть переданы секретарю аттестационной комиссии.

Проведение аттестации возлагается на аттестационные комиссии, которые являются профессионально  ориентированными.

В состав аттестационной комиссии включаются представители Управления планирования персонала, профсоюзной организации, представители Управляющей компании – эксперты по направлениям деятельности.

В заседании комиссии участвует не менее 2/3 от числа членов аттестационной комиссии.

На заседании аттестационной комиссии присутствует руководитель аттестуемого сотрудника.

Аттестационная комиссия рассматривает документы, заслушивает  аттестуемого сотрудника и его руководителя.

Оценка служебной деятельности сотрудника основывается на его соответствии квалификационным требованиям должности, определении его участия в решении поставленных перед подразделением задач, сложности выполнения им работы, ее результативности исходя из оценки аттестуемого непосредственным руководителем.

По результатам изучения документов и собеседования аттестационная комиссия выносит одно из следующих решений:

• соответствует занимаемой должности;
• соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией в комиссии через шесть месяцев;
• не соответствует занимаемой должности.

Решение аттестационной комиссии принимается открытым голосованием в отсутствие аттестуемого сотрудника и его руководителя. Результаты голосования  определяются простым большинством.

Анализ выполнения этапов ассессмент-центра

Для проведения ассессмент-центра определяют задачи оценки и методом  тестирования, определяют сотрудников, которых будут оценивать.

Осуществляется поиск  провайдера для проведения ассессмент-центра.

Профиль компетенций  кадрового резерва разрабатывается сотрудниками Отдела планирования и мотивации персонала ОАО «Бурятмясопром». Этот профиль компетенций предоставляется провайдеру, по этим компетенциям проводится ассессмент-центр (см. прил. 7).

Оценка «на 360°»

Первый этап – подготовка к проведению оценки – определятся руководитель, которого будут оценивать. Разрабатывается опросник на базе IT-технологий.

Второй этап – сбор информации – опросники предоставляются  непосредственному руководителю и  руководителям смежных подразделений, для проведения оценки.

Третий этап – анализ информации – анализируются полученные данные в результате оценки.

Заключительный (четвертый) этап – предоставление обратной связи  и рекомендаций для руководителя.

Анализ результатов  проведения деловой оценки

В течение последних 6 лет вместо аттестации руководителей и специалистов в качестве метода оценки персонала в ОАО «Бурятмясопром» чаще применялся ассессмент. Однако в 2006 г. предприятие вернулось к проведению аттестации: было разработано Положение об аттестации, проведен пилотный проект по оценке 13 руководителей.

В результате заседания  аттестационных комиссий в марте 2006 г. все аттестуемые были признаны соответствующими занимаемым должностям, некоторые из них получили рекомендации относительно совершенствования результативности труда.

Кроме того, по итогам обсуждения производственных вопросов в ходе аттестации руководителей была создана и  выполняется Программа мероприятий  по улучшению работы подразделений ОАО «Бурятмясопром».

Результаты деловой  оценки работников ОАО «Бурятмясопром» используются при решении следующих задач:

• оценка и анализ кадровой ситуации (формирование кадрового резерва);
• выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли конкретного работника;
• сравнительная оценка работников (например, при оптимизации численности персонала – для выявления «лишних» сотрудников»);
• разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств работника, развитие его компетенций;
• разработка личностно-ориентированной системы мотивации и оплаты труда.

Деловая оценка персонала  выступает в качестве обратной связи  с руководством, по ее результатам  оценивают, в том числе, эффективность  реализуемой кадровой политики, системы  управления персоналом и т.д.

Анализ практики показывает следующие проблемы деловой оценки административно-управленческого персонала в ОАО «Бурятмясопром»:

1. Не проводится оценка технических компетенций. Кадровый резерв формируется только на основании менеджерских компетенций.
2. В сложившейся ситуации ОАО «Бурятмясопром» не может себе позволить полный охват групп на ассессмент, т. к. ассессмент-центр стоит очень дорого.
3. Не осуществляется обновление результатов предыдущих оценок.
4. Ассессмент не дает информации о применении полученной информации в работе.
5. Недостатки аттестации:

• сравнительно высокая субъективность оценок, которые в значительной степени зависят от личности непосредственного руководителя и его отношения к сотруднику. Слабое влияние членов аттестационной комиссии на результаты аттестации, так как члены аттестационной комиссии не всегда достаточно знают всех сотрудников и, в основном, опираются на мнение руководителя подразделения;

• небольшие возможности сотрудника влиять на результаты аттестации;
• Оценочные бланки предусматривают лишь балльную оценку.

6. В оценке на 360° подчиненные участие не принимают.

7. Проводится оценка только менеджерских качеств. Предприятие является техническим, поэтому необходимо проводить оценку и технических компетенций.

Анализ кадров и оргструктуры, обеспечивающих организацию и проведение деловой оценки.

В ОАО «Бурятмясопром» организацией и проведением деловой оценки занимается Отдел планирования и мотивации персонала.

Отдел планирования и  мотивации персонала является структурным  подразделением Управления по работе с персоналом ОАО «Бурятмясопром» (см. прил. 1).

Основными направлениями  деятельности Отдела по планированию и мотивации персонала являются:

• участие в разработке стратегии кадровой политики, в планировании кадровых процессов, в планировании трудовых ресурсов;
• организация работы с кадровым резервом;
• организация работы по внутренней и межрегиональной ротации;
• организация работы по бюджету социальных и кадровых программ ОАО «Бурятмясопром»;
• организация работы по оценке сотрудников ОАО «Бурятмясопром»;
• организация проведения мероприятий по формированию и развитию корпоративной культуры;
• проведение исследований и мониторинг по вопросам социальной проблематики.

Основной задачей отдела планирования и мотивации персонала  является проведение корпоративной  политики в области планирования и использования трудовых ресурсов, а также средств, выделенных в рамках бюджета социальных и кадровых программ.

В соответствии с основной задачей на отдел планирования и  мотивации персонала возлагаются  следующие функции:

• Формирование кадрового резерва, планирование его развития и контроль исполнения планов индивидуального развития.
• Организация и проведение оценки персонала (аттестация, тестирование, ассессмент, экспертная оценка и т.п.), анализ результатов и принятие решений о развитии компетенций.
• Участие в составлении программ внутренней и межрегиональной ротации, организация перемещения персонала, планирование и контроль выплат компенсационного пакета.
• Разработка и проведение мероприятий по формированию и развитию корпоративной культуры. Проведение исследований социального характера.
• Формирование бюджета социальных и кадровых программ, контроль и анализ его исполнения.
• Участие в организации и проведении корпоративных мероприятий.

Непосредственной организацией и проведением деловой оценки персонала в ОАО «Бурятмясопром» занимаются 2 человека.

Выводы по результатам  анализа системы управления и  состояния деловой оценки персонала  в организации.

В ОАО «Бурятмясопром» существует сравнительно эффективная организационная структура, которая обеспечивает, в целом, скорость и качество работы организации. В том числе имеется и важный отдел планирования и мотивации персонала.

Цель деловой оценки персонала – определение соответствия текущего профессионального уровня и личностно-мотивационных характеристик, а также потенциала сотрудников задачам стратегического развития ОАО «Бурятмясопром».

Принципы деловой оценки персонала в ОАО «Бурятмясопром»:

• предметность оценки,
• объективность,
• перспективность,
• комплексность,
• реализация обратной связи,
• периодичность,
• простота.

В ОАО «Бурятмясопром» используют следующие виды деловой оценки персонала:

• аттестация,
• ассессмент,
• «360°».

Результаты деловой  оценки работников ОАО «Бурятмясопром» используются при решении следующих задач:

• оценка и анализ кадровой ситуации (формирование кадрового резерва);
• выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли конкретного работника;
• сравнительная оценка работников (например, при оптимизации численности персонала – для выявления «лишних» сотрудников»);
• разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств работника, развитие его компетенций;
• разработка личностно-ориентированной системы мотивации и оплаты труда.