Технология проведения кадрового аудита в организации

В частности, выделялись следующие приоритетные направления совершенствования системы управления персоналом:

• планирование работ по управлению персоналом;
• комплектование отделов;
• оценка работников;
• обучение и развитие персонала;
• материальное стимулирование сотрудников;
• автоматизация системы управления персоналом[6].

Предлагалось разнообразить способы поиска кадров, разработать механизм оценки кандидатов по компетенциям и внедрить процедуру адаптации сотрудников на плановой основе. Кроме того, речь шла о необходимости формирования кадрового резерва для всех ключевых должностей, а также о совершенствовании методов омоложения персонала.

Кроме того, рекомендовалось разработать единые подходы и внедрить:

• механизм аттестации работников, нацеленный на определение их квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств, результатов труда за конкретный период и установление соответствия сотрудника занимаемой должности;
• механизм текущей оценки персонала (в межаттестационный период), направленный на оперативное изучение компетенций;
• процедуру оценки сотрудника при его переходе на новую должность, позволяющую проанализировать выполнение им новых функций при существенном изменении должностных обязанностей;
• механизм выявления потребностей в обучении и развитии персонала всех категорий;
• процедуру качественного анализа обучающих мероприятий, а также механизм отслеживания повышения продуктивности или качества выполняемых профессиональных задач после проведения обучения;
• систему дистанционного обучения - открытую корпоративную систему, которая будет включать в себя разнообразный перечень дистанционных курсов и охватывать все основные направления подготовки персонала;
• программу, предназначенную для стимулирования карьерного роста сотрудников;
• перечень образовательных мероприятий для руководителей и специалистов;
• типовые программы реабилитации персонала;
• механизм определения размера оклада (тарифной ставки) на основании комплексной оценки ценности должностей (рабочих мест);
• механизм расчета премиального вознаграждения, мотивирующего сотрудников к выполнению нестандартных/особых/срочных работ и заданий и стимулирующего инновационную (рационализаторскую) деятельность;
• механизм определения персональных надбавок, направленный на привлечение и удержание «дефицитных» на рынке труда и/или имеющих высокую значимость специалистов;
• систему социальных пакетов, дифференцированных по категориям персонала;
• разветвленную систему организационных (внутренних) коммуникаций;
• механизм оценки эффективности системы управления персоналом.

Далее был составлен отчет аудиторов, который включил общую характеристику кадрового состава компании, анализ основных направлений реализации кадровой политики в них, описание ключевых функций по управлению человеческим ресурсом, характеристику службы персонала, а также основные недостатки и «точки роста» системы. На последних следует остановиться подробнее.

К недостаткам системы управления персоналом аудиторы отнесли следующие аспекты:

• организационная структура системы в компаниях неоднородна, отдельные ее функции реализуют специалисты, находящиеся в подчинении у разных руководителей;
• система управления персоналом децентрализована (исключение – «Липецкэнерго» и «Белгородэнерго»), регламентирующие деятельность документы устарели и нуждаются в пересмотре, численность работников кадровых служб и их квалификация недостаточны и др.

Основные проблемные зоны исследуемых систем управления персоналом сформулированы в отчете следующим образом:

• отсутствие перспективной стратегии работы с персоналом и кадровой политики;
• в существующей системе преобладают направления, связанные с документационным сопровождением кадровой работы;
• действующие нормативные документы не отражают реальной работы и нуждаются в пересмотре и актуализации;
• децентрализация функций управления человеческим ресурсом в большинстве РСК не позволяет рассматривать все подразделения и специалистов по персоналу как единый механизм реализации кадровой политики компании;
• слабо развит обмен информацией о персонале между исполнительным аппаратом и филиалами, за исключением РСК с централизованной функцией управления сотрудниками;
• нет единой автоматизированной системы, поддерживающей обмен оперативной информацией по всем направлениям работы с персоналом.

Положительные аспекты системы:

• тенденция к объединению подразделений, реализующих функции работы с кадрами в единую структуру (управление по работе с персоналом);
• введение должности заместителя генерального директора компании по работе с персоналом;
• есть возможность выведения отдельных направлений данной деятельности на аутсорсинг и др.

На примере аудита в МРСК ЦиСК можно убедиться, в том, что кадровый аудит является мощным инструментом, позволяющим руководству организации выяснить, насколько система управления персоналом компании соответствует целям и задачам, стоящим перед ней.

На основе проведенного в компании кадрового аудита сформулированы рекомендации по совершенствованию деятельности организации, которые предложены в следующем параграфе.

3.3 Рекомендации по совершенствованию деятельности ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа»

Проведение кадрового аудита дает возможность более точно выработать четкие рекомендации по оптимизации деятельности организации.

Итак, для дальнейшего развития и становления современной и эффективной системы управления персоналом в обследованных компаниях необходимо:

• Сформировать стратегию работы с персоналом и кадровую политику компании в соответствии с едиными подходами Стратегии управления кадровыми ресурсами МРСК ЦиСК.
• Усовершенствовать процедуры поиска и подбора квалифицированных сотрудников и внедрить методы привлечения и удержания молодых специалистов.
• Организовать планомерную работу по формированию кадрового резерва на управленческие должности из числа наиболее перспективных сотрудников и составить программы их развития для замещения руководителей пенсионного возраста, а также неэффективных и имеющих недостаточное образование.
• Разработать действенные схемы мотивации персонала для снижения количества увольнений по собственному желанию из-за неудовлетворенности уровнем зарплаты.
• Провести организационные изменения для создания единой, централизованной службы управления персоналом, провести обучение ее сотрудников современным технологиям, описать основные бизнес-процессы работы с кадрами, внедрить единую автоматизированную информационную систему для работы с персоналом.

Так же следует четко выделить рекомендации по изменениям в кадровой политике.

В сфере управления:

• Генеральному Директору делегировать часть управленческих функций руководителям среднего звена.
• Ввести четкое разграничение сфер полномочий и ответственности для каждого сотрудника, зафиксированное в должностной инструкции.
• Строго соблюдать иерархию в системе управления.
• Поощрять инициативу сотрудников и предоставлять им возможности для ее реализации, определяя при этом меру ответственности.

В сфере мотивации персонала:

• Повысить общий уровень мотивации.
• Построить новую систему оплаты труда на основе личного вклада каждого сотрудника в эффективность работы компании, учитывая при этом данные мониторинга рынка труда данной территории.
• Использовать нематериальные рычаги стимулирования, а именно возможности карьерного и профессионального роста.
• Использовать систему непрямого материального стимулирования (бонусы, соц. пакет).

Рекомендации по проведению коррекционной работы с персоналом.

Учебные мероприятия:

• Возможно обучение руководителей основам управления, делегирования и стратегического планирования.
• Провести ряд индивидуальных коррекционных мероприятий на основе рекомендаций по каждому сотруднику и заключения по состоянию кадров компании.

Итак, процедура кадрового аудита в данной организации в целом позволила в короткий срок определить актуальное состояние уровня развития всех подсистем управления персоналом компании и ресурсы для оптимизации работы с кадрами, при этом выявить наиболее удачный опыт, который к моменту аудита имелся в организации и был эффективен. На основе полученных данных разработаны рекомендации по оптимизации и развитию системы управления персоналом компании, которые имеют большое практическое значение, так как позволят усовершенствовать деятельность предприятия и сделать ее более эффективной.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На сегодняшний день понятие «кадровый аудит» широко распространено. Различные авторы по разному трактуют понятие кадрового аудита, обобщив некоторые из них можно сказать, что кадровый аудит- это полная проверка внутренней кадровой документации на предмет соответствия её требованиям трудового законодательства и кадрового делопроизводства, выстраивание алгоритмов кадрового документооборота, документальное оформление (кадровые документы) приема и увольнения, оценка качества сотрудников и системы управления персоналом.

Итак, рассмотрев теоретические основы кадрового аудита можно сказать что понятие аудита является весьма широким и включает целый комплекс мероприятий, призванных, в конечном счете, существенно скорректировать финансово-хозяйственную деятельность предприятия и защитить его от ущерба. Сущность аудита как раз и заключается в обеспечении стабильности и грамотности финансово-хозяйственного производства. Аудит проводится практически в каждой хозяйственной сфере. Что касается кадрового аудита, то следует сказать, что каждый руководитель должен иметь четкое представление о кадровых ресурсах своего предприятия, ведь залог успеха деятельности любой компании - сбалансированная кадровая политика. Достоверная информация о кадровой ситуации - основа для принятия взвешенных управленческих решений, гарантия снижения предпринимательского риска. Источником такой информации и является аудит персонала или кадровый аудит.

Ознакомившись с технологией кадрового аудита следует отметить, что кадровый аудит, так же как и финансовый подразделяется на виды. Можно выделить следующие виды кадрового аудита:

• аудит кадровой документации;
• ассесмент - центр;
• организационно - кадровый аудит.

В результате аудита кадровой документации кадровое делопроизводство компании приводится в соответствие трудовому законодательству, а также внутренним локальным документам компании.

Результатом проведения ассессмент - центров является комплексное представление о профессионально важных, личных и деловых качествах сотрудника, особенностях индивидуального стиля деятельности, оказывающих существенное влияние на эффективность работы.

Организационно-кадровый аудит - это экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, ее анализу, и оценке на этой основе эффективности деятельности организации, оценке соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития, использования кадрового потенциала и регулирования социально-трудовых отношений.

Рассмотрев разновидности кадрового аудита следует отметить, что оценка управления персоналом содержит большое количество направлений, каждое из которых в процессе кадрового аудита оценивается путем сравнения соответствия существующего положения, заранее определенному эталону.

Так же в курсовой работе был рассмотрен инструментарий проведения кадрового аудита, включающий:

• интервью;
• анкетные опросы и обзоры;
• анализ официальных документов;
• внешняя информация;
• эксперименты в области управления персоналом.

Данные инструменты являются ключевыми и наиболее эффективными при проведении кадрового аудита. Их использование помогает выявить проблемы, имеющиеся в организации, оценить степень удовлетворенности работников трудом, определить их отношение к рабочему процессу, руководству, взаимоотношениям в коллективе и специфике организации труда, определить соответствие деятельности в области управления персоналом требованиям законодательства и положениям кадровой политики организации, а также выявить проблемные области, что является необходимым для любой организации, стремящейся к успеху.

В третьей главе данной курсовой работы представлена общая характеристика ОАО « Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа», которая является российской энергетической компанией, осуществляющей передачу электроэнергии по электрическим сетям напряжением и технологическое присоединение потребителей к электросетям на данной территории.

В результате рассмотрения практики применения технологии кадрового аудита в ОАО « Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа», были выделены этапы проведения кадрового аудита данной компании, направления проведения аудита, этапы дальнейшего развития компании ее сильные и слабые стороны.