Стратегическое планирование предприятия

Производство

• Отношение объема зарубежного производства к объему отечественного производства
• Эффект масштаба благодаря международной интеграции производства
• Контроль качества и уровня издержек
• Внедрение эффективных методов производства

Финансы

• Финансирование зарубежных филиалов - за счет удерживаемой филиалами прибыли или местных займов
• Налогообложение - минимизация налогового бремени на глобальном уровне
• Оптимальная структура капитала
• Регулирование валютного обращения - минимизация потерь из-за колебаний валютного курса

Технология

• Тип технологии, предполагаемой для передачи за границу и относящихся к новому или старому поколению
• Адаптация технологии к местным потребностям и обстоятельствам

Отношения с местным  правительством

• Адаптация планов филиалов к планам развития местного правительства
• Соблюдение местных законов, обычаев, этических стандартов

Персонал

• Воспитание руководителей с глобальной ориентацией
• Воспитание руководителей из местного населения

Научно-исследовательские  и опытно-конструкторские работы

• Внедрение патентоспособных изделий
• Внедрение патентоспособной технологии производства
• Географическое рассредоточение научно-исследовательских и опытно-конструкторских лабораторий

Окружающая среда

• Гармония с окружающей средой
• Соблюдение местного законодательства по охране окружающей Среды

Смысл стратегического планирования в его реализации. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом  стратегического планирования в  ОсОО «Абдыш-Ата». Цель устанавливает, что компания хочет достичь и когда она хочет получить  желаемый результат.

Метод достижения цели – как – рассматривается в общем смысле, а именно – каким бизнесом занимается компания. Чтобы в процессе достижения целей избежать дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

 Тактика. Достижение долгосрочных планов в ОсОО «Абдыш-Ата» облегчает создание краткосрочных, согласующихся с общими долгосрочными.

 Политика. После составления долгосрочных и тактических планов руководство ОсОО «Абдыш-Ата» вырабатывает дополнительные ориентиры, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом является выработка политики.

 Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика формулируется генеральным директором ОсОО «Абдыш-Ата» на длительный период времени. Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также во избежание близоруких решений.

 Процедуры. Для руководства ОсОО «Абдыш-Ата» действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Компания может выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о прошлом может помочь предупредить ошибку. Когда ситуация при принятии решения часто повторяется, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий.

 Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

 Правила.  Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство ОсОО «Абдыш-Ата» может посчитать необходимым, полностью исключить свободу выбора. Также свобода выбора может быть исключена в ситуации, где люди могут вести себя, таким образом, который приведет к отрицательным последствиям. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение определенных действий определенными способами, оно составляет правила.

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. ПЕРСПЕКТИВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

В ОСОО «АБДЫШ-АТА»

Стратегической целью устойчивого  развития промышленности Кыргызской Республики на 2012-2014 г.г. является обеспечение структурной и секторальной перестройки в промышленности, как на уровне отраслей, так и на уровне первичных хозяйствующих субъектов.

Относительно завода ОсОО «Абдыш-Ата» промышленная политика должна быть направлена на выявление имеющихся угроз и слабых сторон, концентрацию и эффективное использование сил, ресурсов и возможностей для комплексного решения имеющихся проблем и задач. А их предостаточно.

Проведенные исследования показывают, что при реализации экономической стратегии развития завода, руководство столкнулось со значительными трудностями и целым рядом проблем. Список этих трудностей и проблем довольно большой.

На основании проведенного внутреннего  и внешнего анализа, выявлены основные проблемы,  которые требуют первоочередного решения для подъема производства ОсОО «Абдыш-Ата»:

• слабая конкурентоспособность выпускаемой продукции;
• физический и моральный износ оборудования, устаревшая технология;
• недостаточность финансовых ресурсов, низкая инвестиционная и   инновационная активность, недостаток оборотных средств;
• негативные тенденции в отраслевой структуре промышленности
• медленная трансформация предприятий на макро уровне;
• отсутствие высококвалифицированных менеджеров;
• несовершенство законодательно-правовой базы.

Стратегическое планирование в  ОсОО «Абдыш-Ата»  имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач.

Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:

1. Стратегическое планирование в ОсОО «Абдыш-Ата»  не дает в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать — качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос — выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.
2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование — симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.
3. Процесс стратегического планирования в ОсОО «Абдыш-Ата» для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде.
4. Негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.
5. Стратегическое планирование в ОсОО «Абдыш-Ата»  должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование — не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.

 Разработка и последующая  реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод “внедрить немедленно” по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

 Очевидно, нет “простых правил”  для стратегического планирования. Разработчики стратегических планов  в корпорациях постоянно ищут  чего-то нового, и даже изначальный  объект их привязанности –  сама концепция стратегии –  стал сомнительным.

 Вера в то, что простое  следование выводам модели достаточно  для гарантии успеха, является  ложной. Вера в то, что при наложении  простой модели на сложную  организацию ее реализация окажется  тоже простой, будет еще одной  ложной предпосылкой. В сегодняшней бурной, сверхконкурентной многонациональной среде бизнеса высшее руководство не может надеяться на будущий успех организации просто потому, что оно спланировало модель действий и реализовало эти действия.

Стратегическое планирование –  это идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Когда импульс со стороны высшего должностного лица слабеет, выдыхается и сам процесс. Серьезной проверкой стратегического плана будет формирование процесса его формальной (т.е. осуществляемой официально, на основе четких критериев и процедур) оценки.

   Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется  в качестве механизма обратной связи для корректировка стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни – сверху вниз.

При оценке процесса стратегического  планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсам компании?

Существует ряд критериев, как  количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки.

Табл. 3.1.

Количественные и качественные критерии оценки⁶.

Количественные
Доля рынка		Удовлетворенность работников
Рост объема продаж		Чистая прибыль
Дни, потерянные из-за забастовок		Курс акций
Уровень затрат и эффективности производства		Норма дивидендов
Уровень затрат и эффективности сбыта		Доход в расчете на акцию
Текучесть кадров		Прибыль на капитал
Невыходы на работу		Выплаты по ценным бумагам
Качественные
Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров
Расширение объема услуг клиентам
Углубление знания рынка
Снижение количества опасностей
Использование возможностей

 

 Имеются проблемы связанные  с определением количественных  показателей и оценкой стратегии.  Серьезнейшее давление на оценку  стратегии в ОсОО «Абдыш-Ата» оказывает фактор времени. Давление со стороны акционеров, требующих немедленных результатов, оказывает деструктивное воздействие на стратегию и ведет к преобладающему выбору вариантов с малой степенью риска. Следующая проблема – точность измерений. Руководители обладают возможностью подправить данные или проценты, чтобы улучшить “внешний вид” результатов работы. Если требовать эффекта от оценки стратегического планирования, то следует больше внимания уделять стандартизированным критериям.