Стратегическое планирование корпорации Apple Inc

Анализ внешней среды позволяет выявить потенциальные и явные угрозы со стороны окружающей среды и возможность составить определенные действия по их нейтрализации или перевода в выгодные возможности.

Второй шаг диагностического этапа – определение фирмой собственных сил, необходимых для того, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Анализ потенциала организации выявляет ее сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами, оценивает достаточность наличных ресурсов для намеченных стратегических действий.

Существуют различные виды анализа внешней и внутренней среды: GAP- анализ, задачей которого является установление разрывов между намеченными целями предприятия и его реальными возможностями, LOTS-анализ включает обсуждение ряда проблем на различных уровнях и различной сложности: от миссии компании в целом до индивидуального проекта внутри предприятия, PEST-анализ предназначен для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые влияют на компанию, для анализа угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации применяют метод SWOT-анализ.

Рассмотрим этот метод поподробнее. Метод SWOT-анализ (strengths, weaknesses, opportunities, threats) – анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз является одним из важнейших этапов. SWOT-анализ проводят, как для деятельности фирмы в целом, так и для определенных продуктов, сегментов рынка, географических территорий. В первом случае анализ выходит достаточно общим и содержащим не так много полезной информации, а во втором дает менеджеру серьезную пищу для размышлений. Методика проведения SWOT-анализа очень проста, благодаря чему менеджер может сосредоточиться на фактах, не тратя свое время ни какие-то функциональные вопросы. Сам анализ состоит из двух частей. Возможности и угрозы представляют собой анализ внешней среды, всех факторов которые могут повлиять на компанию, но не зависят от нее. Сильные и слабые стороны – это внутренний анализ компании. По мнению профессора Филиппа Котлера хороший менеджер должен при составлении SWOT-анализа указать, как минимум 5 глобальных внешних угроз и возможностей, которые способны как развить, так и погубить бизнес. Такие возможности есть всегда, важно их найти. Обычно SWOT-анализ начинают с выявления сильных и слабых сторон. Тут важно учесть, что при их определении следует руководствоваться мнением потребителей, а не сотрудников компании. Именно клиенты знают ваши сильные и слабые стороны лучше всех. Вот некоторый перечень, часто встречающихся в анализе сильных и слабых сторон факторов:

1. репутация компании,
2. качество продукта,
3. доля рынка,
4. цена,
5. логистика,
6. издержки,
7. техническое оснащение,
8. опыт,
9. ресурсы и др.

Анализ сильных и слабых сторон занимает достаточно много времени, это дело ни одного дня. Важно, чтобы данные были реальными фактами, а не чьими-то догадками. Сам анализ может проводиться по-разному. Возможности и угрозы. Это все элементы внешней среды, которые никак не зависят о компании. К внешним возможностям и угрозам относятся:

1) Экономическая ситуация в стране  и мире

2) Демографическая ситуация

3) Политическая

4) Общественные движения

5) Технический прогресс 

6) Анализ конкурентов

7) Законодательства

8) Культурные факторы

9) Социальные вопросы

 После проведения SWOT-анализа необходимо разработать план по устранению слабых сторон, и действия компании на случай возникновения угроз. Также следует продумать, как наиболее эффективно можно использовать возможности и сильные стороны.

 

 

 

1.2.4. Разработка  и анализ стратегических альтернатив.

 

Стратегия разрабатывается применительно к двум процессам: функционирования фирмы и ее развития.

Исследователь М. Портер рассматривал стратегию функционирования в трех вариантах: лидерства в снижении издержек (ориентирует фирму на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных издержках), дифференциации (концентрирует усилия организации в определенных приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими) и фокусирования (достижение конкурентных преимуществ в определенном сегменте отраслевого рынка путем реализации одного из предыдущих вариантов).

Стратегия развития связана с потенциалом организации и существует в четырех видах: роста (присуща молодым организациям и тем, кто находится на пике научно-технического прогресса. Рост может быть внутренним за счет расширения ассортимента и внешним за счет слияния фирм), умеренного роста (присуща организациям, твердо стоящим в бизнесе и действующих в традиционных сферах, например автомобилестроение), сокращения (возникает в периоды перестройки, когда необходимо избавиться от всего устаревшего, для многих фирм означает здравый путь переориентации производства) и комбинированный (использует различные варианты, в результате чего одни подразделения предприятия развиваются быстро, другие – умеренно, третьи – стабилизируются, четвертые – сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретного сочетания будут происходить общий рост, стабилизация либо общее сокращение масштабов деятельности.)

На заключительном этапе анализа строится профиль среды, включающий экспертные количественные оценки степени важности и влияния каждого элемента внешней среды, а также внутреннего потенциала на деятельность хозяйствующего субъекта в будущем.

5. Выбор стратегии.

 

После рассмотрения вариантов стратегии руководство выбирает  наиболее подходящую стратегию для реализации с учетом собственных интересов, возможностей, ценностей и т.д., а также с целью максимального повышения долгосрочной эффективности организации. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

Существует множество методов выбора стратегии, рассмотрим один из них: метод SPACE.  Данный метод является комплексным, он производит детальную диагностику ситуации относительно организации, где рассматриваются четыре основных параметра.

1. Финансовая сила организации:  наличие финансовых средств и  возможность их привлечения, норма  прибыли,  производственные затраты,  рентабельность вложенного капитала, финансовая ликвидность и т.д.

2. Конкурентоспособность организации: сегмент рынка и его объемы, доля фирмы на данном сегменте  в настоящем и будущем, номенклатура  и ассортимент продукции, эффективность  маркетинга и т.д.

3. Привлекательность данного сегмента: налоговая политика в данной  отрасли, эластичность спроса на  продукцию, количество реальных  и потенциальных потребителей, уровень  и характер конкуренции, стадия  жизненного цикла отрасли и  т.д.

4. Стабильность отрасли, где функционирует  данная фирма: степень зависимости  отрасли от конъюнктуры рынка  и сезонных колебаний, уровень  обновления технологий и продукции, государственная политика относительно  отрасли.

Исходя из данного метода, стратегия фирмы должна строится таким образом, чтобы усилилась ее финансовая мощь и конкурентоспособность, что можно обеспечить за счет: привлечения дополнительных инвестиций, сокращения дебиторской задолженности, интеграции с другой/ другими фирмами, раскрытия потенциала сотрудников и т.д.

На стратегический выбор оказывают влияние различные факторы. На пример такие, как:

• Риск. Какой уровень риска считается приемлемым?  Рекомендуется при выборе стратегии руководствоваться уровнем рискованности стратегии соответствующей уровню риска лица принимающего решение.

• Влияние прошлых стратегий. Часто руководство находится под воздействием прошлых стратегий, так если она была эффективной, это обычно приводит к принятию продолжающей ее стратегии.

• Интересы владельцев. Например, удачный предприниматель, имеющий три класса образования, будет склоняться к эгоистической структуре выбора стратегии, относясь к остальным мнениям примерно так: «Раз ты такой умный, где же твои деньги?»

• Фактор времени. Он может способствовать как успеху, так и неудаче в реализации стратегии. Реализация даже хорошей стратегии в неподходящее время может привести к развалу организации.

 

3. Преимущества и недостатки стратегического планирования.

 

Стратегическое планирование как любая деятельность, основывающаяся на расчетах и предположениях, ставящая своей целью достижение определенных показателей и параметров, имеет характерные преимущества и недостатки.

 Главным и отличительным  преимуществом стратегического  планирования является большая  степень обоснованности плановых  показателей. Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

Наряду с преимуществами, стратегическое планирование имеет явные недостатки, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач. Недостатки заключаются в том, что стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. Для осуществления данного вида планирования требуются значительные затраты ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Еще один недостаток – это отсутствие четкого алгоритма составления и реализации плана. Описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Не менее важным является такой фактор как отрицательные результаты, так как негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном планировании, т.е. перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную деятельность.

 

В первой главе были рассмотрены вопросы, связанные со стратегическим планированием. Изучив их, делаем вывод, что стратегическое планирование является сложным процессом разработки наиболее перспективных направлений деятельности организации, обеспечивающих ее рост и процветание, процессом достижения поставленных целей и нахождения наиболее выгодных решений в процессе соотношения целей организации, ее возможностей и необходимых издержек в изменяющихся рыночных условиях. Также в процессе изучения особенностей стратегического планирования были определены его основные характеристики, количественно и качественно, отличающие его от тактического и оперативного планирования. Были выявлены преимущества использования стратегического планирования, к которым можно отнести большую степень обоснованности плановых показателей, и недостатки, исходящие из его особенностей, влияющие на деятельность компании. Основываясь, на полученной в первой главе информации – во второй будет описана деятельность крупнейшей компании, мирового лидера в области современных компьютерных, программных и мобильных технологий, Apple Inc. в разрезе стратегического планирования.

 

2.Анализ стратегического  планирования на примере компании  Apple Inc.

 

2.1. Общая характеристика  и история развития деятельности  компании.

 

Apple Incorporated (Эппл Инкорпорейтед), американская  корпорация по разработке и  производству персональных компьютеров, портативных музыкальных проигрывателей, а с недавних пор еще и  мобильных телефонов, ориентированных  на массового пользователя и  отличающихся экономичностью и  простотой использования. Официально  была основана 1 апреля 1976 года Стивом  Джобсом и Стивом Возняком. Штаб-квартира  находится в Купертино (Калифорния).

Общая численность персонала по данным за 2010 год насчитывает 46,6 тыс. человек.

Название фирмы происходит от англ. Apple, что в переводе означает яблоко. По одной из версий, считают, что корпорация получила такое имя, благодаря ультиматуму, который был выдвинут Стивом Джобсом  партнерам, после трех месяцев безрезультатного поиска названия нового бизнеса: «Я назову компанию Apple, если к пяти часам вы не предложите лучшего». Изображение яблока является не только названием данной корпорации, но и логотипом.

Первый  фирменный компьютер «Apple I», выпущенный в 1976 году, был не первым программируемым микрокомпьютером (первенство принадлежало компьютеру «Альтаир 8800»). Версия не отличалась большей функциональностью и как следствие этого не получила большого спроса. В периоде с 1977 по 1993 год компания выпускала более совершенный компьютер – Apple II,  который стал первым массовым персональным компьютером, производившимся миллионами экземпляров. 1980 год  в истории Apple Inc. отметился провалом проекта Apple III. Причиной послужила не только дороговизна и не востребованность компьютеров, но и их неисправность, связанная с сумасшедшими мощностями и почти полным отсутствием вентиляторов. Наряду с выпуском Apple II и Apple III, компания занималась выпуском более успешных моделей компьютеров – Macintosh, известные сейчас под сокращением Mac. Первый Macintosh был выпущен 24 января 1984 года и сразу завоевал популярность. Macintosh был первым домашним компьютером, имеющим довольно простой и понятный интерфейс и впервые использовал компьютерную мышь.

После неудачи с Apple III компанию возглавлял М. Спиндлер (1993-1996), под чьим руководством наступил кризис – кризис контроля. За период три года произошло сокращение работников, которое достигало 3800 человек, неспособность удовлетворить всех, желающих купить продукцию, привело к финансовым потерям, которые достигали 69 млн в год. Выход из сложившейся ситуации нашел Г. Амелио (исполнительный директор с 1996 по 1997 год), определив правильную стратегию развития корпорации Apple Inc. Она заключалась в концентрировании всех усилий на двух направлениях – разработке нового персонального компьютера, превосходящего по своим основным техническим характеристикам модели конкурирующих фирм и создании принципиально новой операционной системы. Несмотря на успехи Амелио, совет директоров в 1997 году принял решение, передать полномочия правления Стиву Джобсу, который добился сотрудничества с Microsoft. С этого момента началось возрождение Apple.