Стратегическое планирование как основное звено стратегического управления.

Чтобы решить вопрос, какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.

Большинство компаний составляют бюджеты  в виде отдельных документов. Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа. Этап 1 связан с объявлением высшим руководством общих целей компании. На этапе 2 происходит подготовка отделами и подразделениями оперативных смет. Эти сметы или бюджеты отделов рассчитываются на законченный период времени, например, на шесть месяцев или на год. На этапе 3 высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету, и затем отделы переделывают свои предложения на основе указаний высшего руководства. И на этапе 4 осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов. Окончательно эти подробные расчеты сопоставляются с производительностью конкретного работника или отдела, чтобы определить возможности руководства выполнить контрольные показатели.

Управление по целям. Контроль основывается на планировании. Чтобы контроль был эффективным, его следует тесно увязать с планированием. Это обеспечит эффективность процесса управления в целом. Популярным методом управления, объединяющим планирование и контроль, является управление по целям. Здесь основное внимание уделяется попыткам предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом. Это ориентированная на результаты философия управления, где выделяется значение достижения и результатов. Усилия обычно сосредотачиваются на изменении и повышении эффективности, как индивида, так и организации. Каждый руководитель в компании, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Метод управления по целям дает возможность оценивать руководителей на основе результатов, а не личных качеств.

Управление по целям можно рассматривать  как процесс, состоящий из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапа:

1. Выработка четких, кратких формулировок целей.

2. Разработка реалистических планов их достижения.

3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов[3,306].

Выработка целей. Первый этап повторяет схему процесса планирования. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд. Независимо от степени участия в выработке целей, цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его начальника.

Планирование действий. Разработка планов действий дает следующие преимущества:

1. Оценка практической возможности достижения целей.

2. Выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий.

3. Облегчение поиска лучших и более эффективных путей достижения целей.

4. Обеспечение основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.

5. Определение того, какие рабочие взаимоотношения и поддержка требуются.

6. Выявление непредвиденных обстоятельств, которые следует учитывать для достижения целей. [3,306].

Этап планирования действий разбивается  на шесть стадий:

1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей.

2. Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности. Это, по существу, связано с изучением операций с общих позиций и созданием календарного плана их выполнения в надлежащей последовательности.

3. Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.

4. Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации.

5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции. Потребности в ресурсах обычно определяются и распределяются посредством составления бюджета.

6. Проверка сроков и коррекция планов действий. Сроки окончания работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики пересмотрены и т.д. [3,308].

Проверка и оценка. Этап оценки наступает после истечения установленного периода времени. Его задачей является определение степени достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу.

Корректирующие меры. Последний этап процесса соответствует последнему этапу процесса контроля. Принимая, что цели не были достигнуты, и, убедившись, что руководство точно установило причину, необходимо решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения. Если цели были достигнуты, или принимая во внимание результаты этапа проверки, процесс может начаться заново – с установлением целей на предстоящий период.

Управление по целям достаточно эффективно. Оно имеет множество сторонников, и известны многие примеры положительных результатов применения данного метода. Постановка конкретных целей повышает производительность, потому, что индивид обладает четкими ожиданиями относительно результата. Если люди четко представляют, каких результатов от них ожидают, и если они ощущают, что прилагая усилия, они смогут достичь данного уровня производительности и получить соответствующее вознаграждение, то их мотивация возрастает.

Несмотря на поддержку, у метода управления по целям имеется много критиков. Одна из причин неудач – слишком большое внимание к участию работников в постановке своих целей. Исследования показали, что привлечение к участию в постановке целей усиливает мотивацию некоторых индивидов и повышает их производительность. Однако другие исследования указывают на то, что в некоторых ситуациях такое участие не всегда уместно и не всегда реально ведет к повышению производительности.

Все же, более общая и более  существенная проблема состоит в  том, что руководству часто не удается использовать все аспекты управления по целям. Например, оно не может видоизменить систему оплаты и премирования труда, чтобы достижение целей вознаграждалось надлежащим образом.

 

2.8. Оценка стратегического  плана.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Основными задачами любого контроля являются следующие:

1) определение того, что и по  каким показателям проверять;

2) осуществление оценки состояния  контролируемого объекта в соответствии  с принятыми стандартами, нормативами  или другими эталонными показателями;

3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в  результате проведенной оценки;

4) осуществление корректировки,  если она необходима и возможна.

В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Постоянное появление новых  обстоятельств вынуждает вносить  коррективы. Долгосрочное направление развития может быть изменено, деятельность компании переориентирована, задачи управления, с точки зрения будущего компании, могут быть пересмотрены. В зависимости от прошлого опыта и будущих перспектив цели деятельности компании могут быть изменены. Изменение прогноза развития компании, новые цели, колебания на рынке влекут за собой корректировку стратегии. Поиск путей более успешного осуществления стратегии — постоянен. В силу того, что некоторые аспекты реализации стратегии не срабатывают, как предполагалось, необходимо вносить коррективы. Движение по пути прогресса обычно не бывает простым — быстрее в одних областях и медленнее в других. Некоторые задачи выполняются легко, другие наоборот. Осуществление стратегии начинается с объединения различных решений и действий руководства по организации работы отдельных групп и каждого персонально. Пересмотр бюджета, изменение политики, реорганизация, изменение персонала, улучшение корпоративной культуры, пересмотр системы заработной платы, изменение технологии и производственного процесса — все это является типичными действиями менеджеров, позволяющими улучшить стратегическую работу. [5,25].

 

2.9. Стратегическое планирование  как функция менеджмента.

Стратегическое планирование заключается  в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях.

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:

• по степени охвата (общее и частичное),
• содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (поиск новых возможностей и продуктов)
• предмету (объекту) планирования (целевое, средств - потенциал, оборудование, материалы, финансы, информация, программное, действий),
• сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы),
• охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное),
• срокам (кратко -, средне -, долгосрочное),
• жесткое и гибкое.

Критерии выбора формы планирования (принципы планирования):

• полнота (требуется учесть все),
• детализация (глубина ее определяется целью планирования),
• точность,
• простота и ясность,
• непрерывность,
• эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность),
• выравнивание при планировании (учет "узких мест"),
• экономичность. [4].

При оценке экономичности планирования следует учесть его полезность (что обычно трудно) и затраты на планирование.

Подход менеджмента к планированию может быть осуществлен постановкой  критериев и задач планирования, определением средств планирования, методов согласования планов, направлений и методов планирования.

Следует четко определить:

• объект планирования (что планируется),
• субъект планирования (кто планирует),
• период (горизонт) планирования (на какой срок),
• средства планирования (например, компьютерное обеспечение),
• методику планирования (как планировать),
• согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей для организации и решения  о том, что следует сделать для их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений.

Стратегические планы  должны разрабатываться с общефирменных, а не с индивидуальных позиций.

Существует устойчивая положительная взаимосвязь между  формальным планированием и успехом организации.

Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования.

Первым и, вероятно, самым  решающим плановым решением является выбор целей для организации – ее миссии и конкретных целей, обеспечивающих ее выполнение.

Первостепенной целью  организации является осуществление  ее миссии, т.е. смысла ее существования.  Миссия должна быть официально сформулирована и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации.  Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения.  Выбор слишком узкой цели может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений.  Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации.

Цели должны быть конкретными  и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными или краткосрочными, достижимыми и перекрестно поддерживающимися.

Важное значение имеет  связь между ценностями, которых  придерживается высшее руководство, и общефирменными целями.  Ценности руководства проявляются в целях организации.

Анализ внешней среды  представляет собой процесс, посредством  которого руководство оценивает  изменения во внешней среде и  изучает внешние возможности и опасности, могущие помочь или затруднить движение целей организации.

Руководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны  организации, чтобы эффективно осуществлять планирование.  Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации.

В распоряжении организации  имеются четыре стратегические альтернативы – ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов. Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит  все свои альтернативы и варианты.

Список литературы.

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник  -  3-е изд. - М.: Экономист, 2003. – 526 с.
2. А. А. Томпсон, А. Дж. Стриклен - Стратегический менеджмент 6-е изд. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 577 с.
3. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник. - М.: ТК Велби. Издательство Проспект, 2004. – 502 с.
4. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, Издание второе дополненное. 1997. - 128 с.
5. Орлов А.И., Учебник по менеджменту. 1998 г. - 78 с.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент. -М.: ЮНИТИ, Биржи и банки, 1995. - 398 с.
7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Э. Основы менеджмента - Библиотека "Полка букиниста" ch12_all
8. Майкл Армстронг. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - VIII, 328 с. - (Серия «Менеджмент для лидера»).
9. Основы инновационного менеджмента. Теория и практика: Учебник / Л.С.Барютин и др.; под ред. А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2004. - 518 с.
10. Дэвид Молден «Менеджмент и могущество НЛП». Киев 1997.