Стратегическое планирование как основное звено стратегического управления.

• географическое месторасположение покупателя;
• демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности и т.п.;
• социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;
• отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.

Изучая покупателя, фирма также  уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену Данному покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и  изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:

• соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
• объем закупок, осуществляемых покупателем;
• уровень информированности покупателя;
• наличие замещающих продуктов;
• стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
• чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.[1,194] Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

• уровень специализированности поставщика;
• величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;
• степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
• концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
• важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь  следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

• стоимость поставляемого товара;
• гарантию качества поставляемого товара;
• временной график поставки товаров;
• пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции. Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны ≪пришельцев≫ и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных ≪пришельцев≫. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для ≪пришельца≫. Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному ≪пришельцу≫ выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры. Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им был ≪убит≫ рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому, для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа. [1,195-196]

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

2.3. Управленческое обследование  предприятия.

Опыт показывает, что в процессе разработки стратегии критерием выбора альтернатив должно быть то, что компанией делается особенно хорошо. Следует избегать построения стратегии на основе видов деятельности, которыми в компании занимались мало или вообще не занимались. Короче говоря, стратегия должна отвечать сильным и слабым сторонам компании и конкурентным возможностям. Разумеется, бесполезно стремиться реализовать возможности компании без надлежащего опыта и ресурсов. Сильные стороны фирмы делают некоторые возможности и стратегии более приемлемыми, увеличивая вероятность их реализации. Таким же образом слабые стороны фирмы и слабое конкурентное положение накладывают отпечаток риска на определенные стратегии, а иногда вообще делают их неуместными. Одним из самых важных вопросов для компании является вопрос наличия у неё сил и опыта для проведения в жизнь выбранной стратегии. Учет сильных сторон компании очень важен, поскольку он:

1) дает возможность максимально  задействовать имеющиеся навыки  и знания

2) позволяет получить преимущества в конкурентной борьбе

3) является фундаментом стратегии  в целом. 

Кратчайший путь к конкурентному  преимуществу проходит через те виды деятельности, в которых фирма  зарекомендовала себя лучше всего, а соперники не обладают достаточным опытом и не смогут развиться иначе как за счет высоких затрат или в течение длительного периода. Даже если организация не обладает никакими преимуществами, а в жизни именно так и бывает, она должна разрабатывать стратегию на основе имеющихся ресурсов и приобретенных навыков.

В обследование стратегически  сильных и слабых сторон организации  рекомендуется включить пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ корпорации. Далее рассмотрим все эти функции.

Маркетинг:

При обследовании функции  маркетинга заслуживают внимания семь общих областей для анализа и исследования:

1. Конкурентоспособность и доля рынка.
2. Разнообразие и качество ассортимента производимой продукции.
3. Рыночная демографическая статистика.
4. Рыночные исследования, разработки и инновации.
5. Обслуживание клиентов до и после продажи товара.
6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара на рынке.
7. Прибыли.

Финансы (бухгалтерский  учет):

Анализ финансового  состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования.  Имеются многочисленные противоречия проведения финансового обследования фирмы. Например, положительными факторами, которые положительно влияют на выработку стратегического плана в дальнейшем, являются следующие:

• Анализ финансовой деятельности выявляет симптомы проблем.
• Количественная оценка сильных и слабых сторон фирмы имеет существенное значение.
• Многие тенденции финансовой деятельности действительно являются устойчивыми.
• Цифры часто оказываются более определенными, чем слова.

Недостатки финансового  контроля:

• Из прошлого опыта часто оказывается невозможным составить проекцию на будущее.
• Финансовые данные подвержены субъективной интерпретации.
• Быстрые изменения в экономике, рынках, технологии часто делают текущую финансовую информацию бесполезной.
• Анализ финансовой деятельности никогда не проводится на данный момент.  Он всегда отражает прошлое.

Но в целом, преимущества финансового контроля, сил и возможностей организации перевешивают недостатки и затруднения.

Детальный анализ финансового  состояния может выявить уже  имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами.  Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Операции.

Весьма важным для  длительного выживания фирмы  является непрерывный анализ управления операциями.  Некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями являются:

• Может ли организация производить товары или услуги по более низкой цене, чем её конкуренты?  Если нет, то почему?
• Какой доступ к материалам имеет организация? Какими более дешёвыми ресурсами (и в тоже время качественными) она может обеспечить производство?
• Является ли используемое оборудование современным, и обслуживается ли оно должным образом?
• Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа?
• Подвержена ли продукция данной организации сезонным колебаниям спроса?
• Может ли организация обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать её конкуренты? И другие вопросы.

Человеческие  ресурсы.

Истоки большинства проблем в организации могут быть в конечном итоге обнаружены в людях (от рабочего до менеджера).  Имеется ряд вопросов, которые должны быть учтены при обследовании сильных и слабых сторон функции человеческих ресурсов любой организации.  Сегодня организации сталкиваются с рядом проблем, связанных с человеческими ресурсами:

• Как бы вы охарактеризовали тип сотрудников, работающих в настоящее время в области бизнеса, и что от них потребуется в будущем?
• Какова компетентность и подготовка высшего руководства?
• Имеем ли мы эффективную и конкурентоспособную систему вознаграждения?
• Спланировали ли мы порядок преемственности руководящих должностей?
• Эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации руководящих работников?
• Имелись ли у нас потери ведущих специалистов в последнее время?  Если так, то почему?
• Когда мы в последний раз проводили тщательный анализ нашей системы оценки деятельности персонала?
• Можем ли мы улучшить качество изделия и работу сотрудников путем использования кружков качества или участия работников в управлении?

Путем тщательного рассмотрения каждого из этих вопросов руководство  может выявить потенциальные  слабые зоны и предпринять соответствующие  корректирующие меры.

Культура и  образ корпорации.

Наконец, можно выделить ограниченное число и других факторов, за которые прямую ответственность несет высшее руководство.  Они охватывают важные вопросы, которыми должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние фирмы.  Эти нетрадиционные факторы, как оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе.  К ним относятся культура корпорации и ее образ (имидж).  Атмосфера или климат в организации называются культурой организации.  Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации.  Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения.  Имидж корпорации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом.  Это впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров у определенных фирм, а не у других.

2.4. Анализ стратегических альтернатив

Известно множество, около 2000 конкретных типов стратегий, реализуемых предприятиями. Но, с экономической точки зрения, перед руководством предприятия стоят только четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий. Нередко отмечают, что большинство предприятий реализуют стратегию ограниченного роста. Это заблуждение. Успешно действующие в условиях рынка предприятия используют сочетание стратегий по отдельным группам товаров и услуг и реализуют стратегию роста. Остальные предприятия постепенно, а зачастую и очень быстро прекращают свое существование.