Стратегический анализ монопрофильной и диверсифицированной организации

          Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию сырьем, энергетическими и информационными ресурсами, полуфабрикатами, финансами, от которых зависит эффективность работы организации, качество и себестоимость производимого компанией продукта.

        Если поставщики организации обладают большой конкурентной силой, то они могут поставить организацию в сильную зависимость от себя. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов: уровень специализации поставщика; степень специализации покупателя в приобретении определенных ресурсов; гарантия качества поставляемого товара; величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов; важность для поставщика объема продаж; уровень концентрации поставщика на работе с конкретными клиентами; стоимость поставляемого товара; временной график поставки товаров; пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки.

Анализ конкурентов предполагает выявление сильных и слабых сторон конкурентов и на этой основе построение стратегии конкурентной борьбы.

         Анализ рынка человеческого капитала направлен на то, чтобы выявить его возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения поставленных задач.

Организация должна изучать рынок труда как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимых специальностей, квалификации, уровня образования, пола, возраста, так и с точки зрения стоимости человеческого капитала.

Анализ внутренней среды диагностирует возможности, которыми располагает фирма в конкурентной борьбе при достижении своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели организации, точнее сформулировать миссию, то есть определить смысл и направления деятельности фирмы.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: организация управления; финансы фирмы; производство, включающее организационные, научные исследования и разработки, операционные и технико-технологические характеристики; маркетинг; организационная культура; кадры фирмы, их потенциал, квалификация.

Стратегия большинства компаний на определенном витке их развития сосредоточена на подготовке к продаже бизнеса. В этот момент на первый план выходит работа по увеличению стоимости компании, идентификации показателей, которые будут использованы потенциальными покупателями для оценки этой стоимости – стратегических показателей, а также деятельность, направленная на максимизацию значений этих показателей.

Анализ стратегических показателей включает: анализ стоимости акций компании;  анализ стоимости капитала; оценку стоимости бизнеса методом чистой приведенной стоимости денежных потоков; анализ показателей благосостояния акционеров; анализ рыночной стоимости компании; анализ добавленной рыночной стоимости; анализ прибыли на инвестированный капитал анализ добавленной акционерной стоимости; анализ добавленной экономической стоимости.

Таким образом, любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех компаний возможно только при условии, что среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы, а внешняя среда – источник, питающий организацию ресурсами, которые необходимы для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

1.1. Методический  инструментарий стратегического  анализа

 В современных условиях  в теории и практике стратегического планирования и управления пока не существует единой общепризнанной классификации методов и моделей стратегического анализа. К числу наиболее распространенных и широко используемых на практике методов и моделей стратегического анализа следует отнести SWOT-анализ, модель 5 сил Портера, матрицу БКГ, портфельный анализ и другие.

Наиболее комплексной процедурой стратегического анализа компании, которая заслуживает особого внимания, является система SWOT-анализа.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить: какие шаги могут быть предприняты для развития компании, и на какие проблемы следует обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

 Основным содержанием  SWOT-анализа выступает исследование характера сильных и слабых сторон предприятия (эндогенных факторов) с точки зрения возможностей эффективного использования ресурсного потенциала, а также направления и степени влияния внешних (экзогенных) факторов на стратегическое развитие организации. Таким образом, в рамках SWOT-анализа особо пристальное внимание уделяется системному исследованию позитивных и негативных внешних и внутренних факторов стратегической устойчивости и перспективного развития компании.

     Общий вид матрицы SWOT-анализа приведен на рисунке 36.

Внутренняя среда	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
	… … …	… … …
Внешняя среда	Возможности (O)	Угрозы (T)
	… … …	… … …

 

 

Рис. 3. Матрица SWOT-анализа

Для анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней применяют модель «оценки степени воздействия конкурентных сил Майкла Портера» (рис.4)7.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.4. «5 сил» Портера

 

      Методикой выделяются пять сил, определяющих уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли.

Привлекательность отрасли здесь имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. Отрасль, в которой сочетание сил снижает рентабельность, считается «не привлекательной». Самой «не привлекательной», является отрасль, приближающаяся к совершенной конкуренции.

Портер называет эти силы «микросредой», противопоставляя ее большому количеству факторов, которые включены в термин «макросреда». Изменение в любой из сил «микросреды» обычно требует пересмотрения компанией своего места в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, сбытовые сети или бизнес-модели, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли.

Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) получила широкое применение в практике стратегического выбора.

Она представляет собой двухмерную матрицу, которая позволяет организации классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица БКГ дает возможность определить товар предприятия, занимающий ведущие позиции по сравнению с конкурентами, установить динамику его рынков, предварительно произвести распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами.

Матрица строится на предпосылке о том, что чем больше доля товара на рынке, и соответственно, чем выше объем производства, тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль вследствие относительной экономии от объемов производства.

Матрица БКГ предлагает следующую классификацию типов продуктов в соответствующих стратегических зонах в зависимости от особенностей распределения прибыли:8

• «звезды» - продукты, которые занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли;
• «дойная корова» - продукты, занимающие лидирующие позиции в относительно стабильной или сокращающейся отрасли;
• «собаки» - продукты с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли;
• «знак вопроса» («трудные дети», «дикие кошки») – продукты, имеющие слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли.

Портфельный анализ строится на предпосылке, что распределение ресурсов должно осуществляться в соответствии с оптимальной структурой направлений деятельности с точки зрения максимизации дохода компании.

Таким образом, анализ среды представляет собой один из инструментов, благодаря которому руководство организации может проектировать систему контроля за жизненно важными внешними процессами и ресурсами; осуществлять мероприятия по снижению рисков, причинами которых выступают внешние по отношению к организации воздействия; влиять на действия поставщиков и конкурентов, на спрос потребителей.

Организация не имеет возможности жестко контролировать внешнюю среду, но может и должна эффективно приспосабливаться к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать.

 

 

 

 

 

Глава 2. Стратегический анализ монопрофильной организации на примере ОАО «Газпром»

2.1. Краткая характеристика предприятия.

ОАО «Газпром» — это одна из крупнейших энергетических компаний в мире. Основными направлениями ее деятельности являются геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация углеводородов, а также производство и сбыт электрической и тепловой энергии. Миссия «Газпрома» заключается в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.9

Открытие больших месторождений газа на Урале, в Сибири и в Поволжье в 1970-е и 1980-е годы сделало СССР одной из крупнейших газодобывающих стран. В 1965 году было образовано Министерство газовой промышленности СССР, ведающее поиском газовых месторождений, добычей газа, его доставкой и продажей. В августе 1989 года постановлением Совета Министров СССР Министерство газовой промышленности СССР преобразовано в государственный газодобывающий концерн «Газпром».

Высшим органом управления «Газпрома» является собрание акционеров. Непосредственно ему подчиняется совет директоров, осуществляющий общее руководство, и правление, которое имеет функции исполнительного органа.

Стратегической целью компании является становление как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, обеспечения надежности поставок.

Особенность «Газпрома» и одно из его преимуществ заключаются в том, что он одновременно является и производителем, и поставщиком энергоресурсов, располагая разветвленной газотранспортной инфраструктурой и мощной ресурсной базой. Благодаря географическому положению России, у компании есть возможность стать своеобразным энергетическим «мостом» между рынками Азии и Европы, оказывая услуги по транзиту газа другим производителям и поставляя свой газ. Это предопределяет содержание стратегий компании в ее ключевых областях деятельности.

При планировании и реализации своих проектов «Газпром» уделяет должное внимание инновационной деятельности. Успех работы компании, кроме того, невозможен без развития долгосрочных отношений с субъектами России.

 Компания располагает самыми большими в мире запасами природного газа. Его доля в мировых доказанных запасах газа составляет около 17%, в российских – более 60%. Обширная ресурсная база создает предпосылки для роста добычи газа компанией в долгосрочной перспективе.

Также компания является мировым лидером по добыче газа. В 2009 г. Газпром добыл 556 млрд. м3 газа. В 2012 г. уровень добычи, по планам компании, составил 570 млрд. м3 газа. Таким образом, среднегодовые темпы роста не высоки – около 0.5%. Тем не менее, Газпром стабильно наращивает добычу и при росте цен на газ может ускорить разработку ряда месторождений.

Благоприятная конъюнктура на мировых сырьевых рынках позволяет компании показывать достаточно хорошую динамику результатов. Однако первое полугодие прошлого года не очень удачный для Газпрома период: из-за теплой зимы и сокращения спроса компания вынуждена была уменьшить объемы реализации газа. Несмотря на снижение объемов реализации газа, по итогам полугодия прогнозируется рост выручки на 19.7%, чистой прибыли – на 26.7%.