Сравнения американской русской и японской модели менеджмента

5).Строго почасовая выплата зарплаты, штрафы за опоздание и выговор за приход на работу раньше оговоренного срока (начальству придётся платить вам больше денег) - концепция «точно вовремя».

6). Стремление создать равные условия для работников: прием пищи в одной общей комнате, одинаковая зарплата для рабочих одного уровня.

7). Перспектива карьерного роста в компании.

8). Поощрение конкуренции и доносительства внутри одной группы (существует специальный ящик, куда нужно опускать записки обо всех нарушениях, какие вы только заметили). Ответственность начальников за действия подчинённых .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. ОСОБЕННОСТИ И НЕДОСТАТКИ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА.

К негативным сторонам системы относятся чрезмерные перегрузки рабочих в результате сверхурочных работ, жесткие условия найма и продвижения, дискриминация большей части работников и т.д. Система «пожизненного найма» привела к гипертрофированному расслоению и без того чрезвычайно многослойного общества, необычайно высокому даже по сравнению с другими капиталистическими странами уровню конкуренции при поступлении в престижные школы, университеты и даже детские сады. К недостаткам «пожизненного найма» предприниматели относят следующее: невозможность увольнения постоянного работника, увеличение среднего возраста занятых из-за необходимости держать пожилых (до 55 лет) работников и ограниченность возможностей привлечения способных работников со стороны.

Система оплаты и служебного продвижения «по старшинству».

Данная система тесно связана с принципом «пожизненного найма» и основана на следующем основном принципе – преимущественной зависимости величины заработной платы и возможности продвижения от возраста и стажа работы. В условиях «пожизненного найма» это не лишено логики, так как стимулирует привязку работников к одной и той же фирме в течение длительного времени. Коротко систему можно охарактеризовать следующим образом: постоянному работнику крупной корпорации гарантируется устойчивое повышение заработной платы из года в год по мере роста стажа работы в фирме. Выслуга лет является основным фактором, влияющим на доходы и определяющим статус работника на фирме. Для служащих по мере работы в фирме предусматриваются возможности служебного роста и продвижения на более высокие уровни иерархии, заполнения мест вышедших на пенсию сотрудников. Считается, что старший по возрасту сотрудник не должен служить под началом более молодого, и это правило соблюдается с помощью ряда перестановок. В ходе должностного роста служащие проходят работу последовательно в нескольких подразделениях фирмы; это предусматривается системой ротации кадров, обеспечивающей разнообразный опыт и широкую квалификацию кадров. Характеризуя в общих чертах структуру заработной платы в японской фирме, необходимо выделить три ее основные составляющие. Первая – основной оклад, или базовая ставка. Она обычно определяется в зависимости от возраста, стажа работы, профессиональной подготовки, семейного положения работника. В крупных компаниях размер базовой ставки примерно одинаков для всех постоянных работников одного возраста и образования. Внештатные и временные работники получают при этом существенно более низкую ставку (обычно в 2 раза ниже, чем у постоянного персонала). Базовая ставка возрастает с увеличением стажа работы на данной фирме. Ее размер определяется величиной издержек на воспроизводство рабочей силы. Вторым составляющим элементом заработной платы являются дополнительные выплаты – надбавки, премии, бонусы, выплачиваемые не только ежемесячно, но и по результатам деятельности за каждое полугодие. Надбавки служат для стимулирования личного вклада каждого работника и группы, в которую он входит. Сюда обычно включаются: оплата сверхурочной работы, надбавка за повышение производительности и качества труда, различного рода премии, величина которых зависит от результатов компании в целом, а также единовременные пособия, выдаваемые уходящим на пенсию.

Организационные структуры управления.

Организационные структуры управления в японских корпорациях построены, как правило, по линейно-функциональному принципу. Вместе с тем в японских управленческих структурах весьма велика роль органов, обеспечивающих горизонтальные связи на разных уровнях управления — различного рода постоянно действующих совещаний руководителей разных рангов. Аналогичную цель преследуют существующие во многих фирмах специализированные (по той или иной проблеме или сфере деятельности) комитеты, включающие представителей разных подразделений и служб. В ряде фирм используется такая организационная форма, как штабные службы, существующие на высшем уровне управления и не несущие непосредственной линейной и функциональной нагрузки. Для японских корпораций характерно активное использование механизмов групповой ответственности и программно-целевых методов управления, применяющихся для решения таких задач, как научно- исследовательские и проектные разработки, инвестиционно — строительные проекты и т. д. Важнейшим организационным элементом всех структур управления является группа. Для японской системы управления характерны групповое стимулирование и групповая ответственность. Подобные группы могут формироваться не только как формальные подразделения, создаваемые на постоянной основе (т. е. штатные структурные компоненты организации), но и в качестве неформальных, временных формирований (группы контроля качества и т. д.). Важная роль отводится такому направлению работы, как повышение качества продукции. В процессе создания современной системы управления качеством в крупной японской фирме обычно формируются два уровня, которые самым тесным образом взаимодействуют друг с другом, хотя и решают различные группы задач. Первый уровень—общефирменная система контроля качества, связанная развитой системой горизонтальных связей с другими функциональными подразделениями фирмы и организующая деятельность по обеспечению соответствующего уровня качества выпускаемой продукции и услуг в общекорпоративном масштабе. Второй уровень—система так называемых кружков качества, создаваемых в низовых производственных звеньях с целью решения локальных задач по повышению эффективности производства, производительности труда и качества изделий непосредственно на рабочих местах, на уровне участков, цехов и т. п. В этих «кружках» обычно объединяются 8—10 человек, работающих на одном участке. Зародившись в конце 50-х годов, движение за создание «кружков качества» постепенно приобрело общенациональные масштабы и в настоящее время получило весьма широкое распространение. Так, по оценкам Японского центра производительности, в 1980 г. 63% предприятий во всех отраслях имели различные модификации кружков качества. В их работе в Японии участвует около 10 млн. человек, а ежегодный экономический эффект от деятельности этих кружков составляет, по имеющимся оценкам, по промышленности в целом около 20— 25 млрд. долл. Идея создания в рамках фирмы «кружков качества» или «групп нулевых дефектов» была импортирована из США в конце 50-х годов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4.НЕДОСТАТКИ  РОССИЙСКОЙ  МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА

Пожалуй ни в одной организации не было случая, когда руководители или сотрудники не сталкивались с такими сложными ситуациями, как сокращение штата в связи с такими мировыми проблемами, как экономический и финансовый кризисы, лишение премий и даже уменьшение заработной платы сотрудников, причём - линейных, а не руководителей, конфликтные ситуации между сотрудниками и руководителем и т.д.

Но всё-таки самые большие проблемы, которые могут возникнуть в коллективе, это непонимание между руководителем и подчинёнными, непонимание того, чего хочет персонал организации.

Чаще всего это происходит из-за того, что менеджеры высшего звена не прислушиваются к своим подчинённым, не вникают в суть проблемы, которая мешает нормально работать всем сотрудникам. Как правило такие проблемы возникают на предприятиях с российским менеджментом. В данном случае можно рассмотреть пример из жизни, который доказывает, что российский менеджмент должен выбрать иной путь развития. Работая в гостинице с российским менеджментом, в первый же день на работе можно найти массу недостатков. Первый из них – безразличие к только что устроившемуся работнику в отделе. Это безразличие в данном случае исходит не со стороны коллектива, а со стороны руководителя. Часто они не заинтересованы новым работником, главное, чтобы он работал как можно дольше на одной и той же позиции много лет и без возникновения проблем в ходе работы, которые могут принести убытки предприятию.

Руководители не заинтересованы в том, чтобы обучать персонал, проводить различные тренинги, которые помогли бы качественно работать, не стремятся что-либо рассказать даже о самом предприятии, провести экскурсии, показать все отделы и рассказать об их деятельности. Чаще сотрудники познают всё это в процессе работы у своих коллег, но при этом часто получают неточную информацию.

Как уже говорилось выше, одна из проблем российского менеджмента – нежелание руководителя слушать своих подчинённых и не обращать внимание на те проблемы, которые мешают нормальной работе. На возражение одного из сотрудников: "В смену в Лобби баре нас работает 2 человека – бармен и официант. Мы физически не можем обслужить все два зала, в которых сидят гости, принять у них нормально заказ и вовремя подать блюда, которые они заказывали…", — руководитель даёт самый простой однозначный ответ: «Не нравится работать – увольняйся». Часто слыша такие фразы от руководителя, сотрудники поневоле всё-таки уходят из такой организации, поскольку речь не идёт уже о маленькой заработной плате, а речь идет о тяжёлых физических нагрузках, постоянных жалобах гостей и потере постоянных клиентов, что влечёт за собой убытки и урезание ещё в большей степени заработной платы и лишение премии. Конечно же сотрудники не будут долго терпеть и просто уйдут на ту работу, где их будут слушать и постараются решить проблемы.

Плохое отношение руководителя к сотрудникам, взгляд на них «свысока» — также является большой проблемой в российском менеджменте. Чаще всего руководители, занимая высокую должностную позицию, смотрят на линейных сотрудников «сверху вниз», не считая их вообще частью организации. Сотрудники выступают в роли «рабов», которые должны слушаться своего «хозяина» и не перечить ему. Если же сотрудник попробует поговорить об этом с руководителем, можно быть уверенным – на следующий день такой работник больше не появится в организации. Все люди, работающие в организации, особенно на низких должностях, находятся в постоянном страхе, в частности страхе потерять свою работу, и потерять они её могут лишь из-за одного неправильно сказанного слова. Не многие могут терпеть таке отношение к себе, ведь это просто-напросто ущемление их прав и свободы, и это также может послужить причиной для увольнения – безразличное отношение руководителя к подчинённым.

И конечно ещё одной из проблем является задержка сотрудника на работе и при том не на 20-30 минут, а на 3-4 часа. Как известно, у каждого сотрудника есть определённый график работы и соответствующий оклад. Но довольно часто линейных сотрудников (в гостинице – официантов, уборщиков, поваров и т.д.) заставляют работать сверхурочно и причём довольно на большой период времени. 

Из всего вышесказанного, можно сделать вывод: российский менеджмент имеет множество недостатков в управлении, из-за чего возникают проблемы с персоналом не только в гостинице, но и в любом другом предприятии в России. Непонимание, неумение и нежелание слушать и помогать решать проблемы персонала, которые на самом деле являются проблемами самой фирмы – самые главные недостатки российского руководителя.

Поэтому, основываясь на принципах работы менеджмента, который применяется за рубежом, а именно: постановка на первое место не скорейшее получение прибыли, а человека, то есть сотрудника, начиная от менеджера среднего звена и заканчивая уборщиком; умение решать проблемы, связанные с персоналом; создание благоприятной среды для работников и демонстрация того, что руководитель готов выслушать каждого сотрудника и помочь решить его проблемы, — самое главное, чем должен руководствоваться российский руководитель на предприятии для эффективной работы.

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе был проведен анализ различных систем управления. Изучение передового опыта является очень существенной и актуальной задачей. Однако при сравнительном анализе любых систем управления необходимо иметь ввиду, что чисто механическое применение той или иной системы управления еще не гарантирует высокой эффективности. Эффективность производственной организации обусловлена не столько использованием той или иной системы управления, сколько тем, как приспособлены ее элементы к производственно-рыночным условиям, в которых функционирует организация. Такой подход предполагает необходимость анализа любой системы или стиля управления в тесной привязке к конкретным внутри- и внешнеэкономическим условиям, в которых действует данная производственная организация.

Изучение эффективных приемов в управлении персоналом дает нам широкую возможность их применения, при условии их адаптации к специфическим условиям работы организации, способствуя тем самым наиболее передовому и эффективному развитию системы менеджмента.

Сопоставление японской и американской, российской моделей менеджмента показывает, что нельзя переносить одну модель менеджмента в экономику другой страны без учета ее специфических условий и, прежде всего, психологических и социально-культурных факторов.

Однако сравнение этих трех моделей представляет значительный интерес для нас, так как формирование отечественной модели менеджмента требует изучения опыта других стран.

 

 

 

 

 

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Аширов Д.А., Егоров А.С., «Управление карьерой в организации», М, 2008.

2. Байгот С. А., Ефимчик Е. Е. Основы менеджмента, – 2 изд. – Мн.: ООО «Информпресс», 2010.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. Учебное пособие. – М.: Гном-пресс, 2007.

4. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы, - М.: Инфра-М,2009.

5. Волкова К.А. Государственное предприятие: структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. Справ. пособие – М.: Экономика, 2009.

6. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер – М, 2010.

7. Десслер Г. Управление персоналом, М.: БИНОМ, 2008

8. Зайверт Л. Ваше время в ваших руках - М. : Интерэксперт, ИНФРА – М, 2010.

9. «История менеджмента» под редакцией Д.В. Валового, Москва, ИНФРА-М, 2010.

10. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебник. – Мн.: БГЭУ, 2011.

11. Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.:Дело, 2010.

12. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник для вузов Б.В.Прыкин, П.В. Прыкина - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.

13. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. Научн. ред. А. А. Радугин. М.: Центр, 2009.

14. Пшенников В.В., «Японский менеджмент. 27 уроков для нас», Москва, «Япония сегодня», 2009.