Способы манипуляции в управлении персоналом в МБОУ СОШ №2 г. Тайшета

Манипулирование - вид психологического воздействия, искусное исполнение которого ведет  к скрытому возбуждению намерений  у другого человека, не совпадающих  с его актуальными существующими желаниями.

На практике повсеместно встречаются ситуации, когда в силу условий решения  стоящей перед управляющей системой задачи она оказывается не совместимой  с целями участников. Это может  быть обусловлено корыстной направленностью целей управляющей системы; неразрешимостью противоречий внутри управляемой системы. В этих случаях субъект управления прибегает к приему, именуемому манипулированием. Он не просто управляет, воздействуя на объект, но полностью его игнорирует, пренебрегает его собственными интересами. В манипуляциях объект управления - человек - начинает всерьез рассматриваться только как объект управления. Ценность и значение человеческой личности сводится манипулятором к полезности с точки зрения собственных сиюминутных задач. По содержанию манипулирование - форма управления, при которой игнорируются собственные цели и интересы объекта управления. Они могут игнорироваться полностью или признаваться формально (фиктивно), но при принятии управленческих решений не принимаются в расчет в качестве составляющих цель управления. 

Любое манипулирование  индивидуальным или коллективным сознанием  обязательно учитывает особенности  психического восприятия и устройства манипулируемых. Это не исключает, однако, существования психологических манипуляций, целью которых являются психологические ценности. Человеком можно манипулировать ради завоевания его уважения, дружбы, любви, признательности. Чисто психологические манипуляции могут выступать в качестве прелюдии к другим, подготавливать почву, снимать подозрительность. К проявлениям таких манипуляций можно отнести: внешнюю внимательность и тактичность при внутреннем равнодушии к психологическим проблемам объекта; искусственную идентификацию себя с объектом, формирование симпатий; использование личностного доверия в собственных целях.

Формы манипулирования: афера, махинация, мошенничество, интриги, мистификация, провокация и д.р. (Ильин  Г.Л. Социология и психология управления. - М.: Академия, 2009. - с. 71).

Глава 2. Анализ процессов и методов манипулирования в школе.

2.1 Манипулирование  в менеджменте

В управлении есть три основные составляющие: планирование, организация и контроль. В каждом из этих элементов свои манипулятивные моменты (Ильин Г.Л. Социология и  психология управления. - М.: Академия, 2009. - с. 102).

В планировании руководитель должен уметь "забрасывать"себя на несколько лет вперед, чтобы  увидеть то будущее, в котором  он со своей командой окажется. Кто-то может разглядеть перспективы 10-20 лет, а кто-то с большим трудом может увидеть лишь то, что произойдет через месяц-два. Дело в том, что руководитель действительно должен уметь создавать виденье будущего, т.к подчиненным это бывает сделать порой просто невозможно. Не они ведь (как они считают) должны планировать рост и движение, которые им не принадлежат. Во всяком случае, даже если их об этом попросить, они это сделают намного хуже и все равно оставят неудовлетворенным своего руководителя. Руководитель должен уметь планировать и ставить достижимые цели. Пожалуй, это можно назвать манипуляцией, а скорее даже программированием будущего каждого члена коллектива.

Организуя и  контролируя выполнение каких либо действий исполнителей, руководителю манипуляций не избежать. (Асаул  А.Н., Павлов В.И., Бескиерь Ф.И., Мышко  О.А. Менеджмент корпорации и корпоративное управление. - М.: Гуманистика, 2006. - с. 28).

2.2 Манипулирование  в сфере организации в соотношениях  руководитель - подчиненный

Современный этап развития бизнес-отношений в школе  доказывает, что повышение сопричастности персонала организации прямым образом влияет на выходные показатели эффективности. Ведь простое денежное стимулирование, как известно, имеет свои пределы, а педагогический работник желает трудиться и зарабатывать в соотношении уровень накопления/уровень потребления.

В связи с  этими сложностями руководитель весьма часто, осознанно или бессознательно, так или иначе, использует техники  скрытого влияния на сотрудника. Иными  словами, происходит манипулирование. Чаще всего манипулирование в  рамках соотношения руководитель - подчиненный выражается в нескольких аспектах: окружение руководителя предметами власти и авторитета, создание атрибутики и т.д. 

(модели манипуляции  В.П. Пугачева и Р. Чалдини,  а также труды Е.Л. Доценко  и С. Кара-Мурзы).

Глава 3. Исследование психологического климата коллектива и личности руководителей МБОУ СОШ №2 г. Тайшета

3.1 Характеристика  МБОУ СОШ 2 г. Тайшета. Система  управления в организации

МБОУ СОШ №2 г. Тайшета создано путем слияния  двух коллективов: школы №2 и №4 г. Тайшета.

Ранее конфликты внутри коллектива были явлением частым и очень болезненным. В 2003 году произошла смена директора, чему способствовали интриги одной группы коллектива. В течение 13 лет сохраняется определенное противостояние между двумя группировками. Новый руководитель выбрал позицию «договорных» отношений с « конфликтной» частью коллектива, что приносило позитивные результвты на протяжении рядя лет. Однако,  это имело и отрицательный эффект: группа «конфликтных» педагогов, чувству\ определенную силу «прежних побед» над руководителем, является, по –сути, безынициативной стороной, игнорирующей позитивные стороны развития, живущей «старыми заслугами», не принимающей новые традиции и успехи «другой стороны».

Итак, один из возможных  конфликтов происходит между работниками  школы и руководством, иначе говоря, это конфликт между личностью и группой.

Хронологическая структура  конфликта в школе:

Неудовлетворенность части  «конфликтных» работников условиями  труда и оплатой труда.

Руководство мер по его  мнению не предпринимает (со стороны руководства происходит уклонение и игнорирование претензий подчиненных) и якобы, преувеличению роли другой, «сторонней» части коллектива).

Подчиненные мирятся с  тем, что их требования неудовлетворенны.

В результате возникают дисфункциональные  последствия конфликта. Их проявление заключается в неудовлетворенности работников, достаточной высокой текучести молодях кадров, снижении производительности труда, нежелании работников принимать творческого участия в деятельности школе, вносить свой собственный вклад, незаинтересованности кадров в контактах и сотрудничестве с управленческими структурами.

Следствием являются неоднозначность  критериев и показателей качества работы, неспособность однозначно определить должностные обязанности и функции  всех работников, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. (Асаул А.Н., Павлов В.И., Бескиерь Ф.И., Мышко О.А. «Менеджмент корпорации и корпоративное управление. - М.: Гуманистика, 2006. - с. 83).

Таким образом, прямым результатом  внутренних конфликтов, и в особенности конфликтов, возникающих между работниками и руководством школы, является снижение творческого потенциала, мобильности коллектива.

3.2 Изучение психологического  климата в коллективе.

При исследовании взаимосвязи  личностных особенностей педагогических работников, руководителей( администрации школы) и социально-психологического климата в коллективе ", мы диагностировали личностные особенности 5 руководителей(заместителей директора)  и 20 педагогических работников посредством методик: Кейрси, Томаса, Хитровой, а также опросника Лутошкина. Анализируя полученные данные, мы сделали следующие выводы: в обследованной нами группе педагогов и руководителей среднего звена экстраверсия (E) преобладает у 37,5% , интроверсия (I) - у 62,5% . Взаимосвязи с психологическим климатом не обнаружено. Наблюдается преобладание реализма (S) у 77,5% диагностированных , у 12,5% , ярко выражена интуиция (N). Взаимосвязи с психологическим климатом не обнаружено. Наблюдается преобладание эмоциональности (F) у 77,5% диагностированных , у 12,5%  преобладает логичность (T). Взаимосвязи с психологическим климатом не обнаружено. Наблюдается преобладание рассудительности (J) у 77,5% , у 12,5%  - импульсивность.

41% опрошенных приписывают  себе направленность на сотрудничество  и взаимопонимание, другим людям — только 4%;

стремление к компромиссам находят у себя 25% опрошенных, у  других — 6%;

8% опрошенных людей отмечают  у себя готовность к изменению  собственного поведения в конфликтном  общении, у других — 2%;

конкурентный, конфликтный тип реагирования и неуступчивость у себя отмечают 23% опрошенных людей, у других — 73%.

Можно сделать вывод, что  исследуемая организация – школа, осуществляет актуальное руководство. То есть правила существуют в виде артефактов - негласных законов и  установок. В компании такого рода обязательно устанавливается борьба за уровень влияния на автора правил, "близость к телу". Тот, кому больше доверяют, имеет право на принятие определенных решений или доступ к определенным ресурсам. В свою очередь сам он будет склонен устанавливать со своими подчиненными отношения, при которых именно уровень личного влияния (предмет взаимодействия - отношения) будет определять доступ к остальным благам.

Риски, возникающие  при таком стиле управления очень  велики. Получившие за счет влияния полномочия сотрудники были весьма конструктивны на протяжении какого-то времени, однако отсутствие в культуре регламентов приводит их рано или поздно к тому, что они становятся единственными носителями функций и знаний, которые не отделены от их личности. Это сделало их  незаменимыми, их работу невоспроизводимой, а их власть - неограниченной, и не всегда конструктивной, так как они преследуют, как правило, не столько цели школы, сколько свои личные интересы и выгоды.

В этом случае единственным выходом является повышение собственной  управленческой компетентности, введение процедур открытого управления и  принятия решений, разумная регламентация  всех правил, обязанностей, зон ответственности. Надо признать, это часто дается с трудом, так как экспроприировавшие в результате личного влияния «власть держащие» расставаться с ней не хотят и уровень влияния не ослабляют.

3.3 Способы  манипулирования персоналом как  элемент управления.

Наряду с такими специфическими для некоммерческой организации приемами, как мотивация персонала, организационная культура и управление трудовыми отношениями, развитие персонала и др.  выступает и метод скрытого воздействия –манипуляция. Перебирая «струны» души подчиненного, руководитель находит те, которые «звучат» определенным образом. «Поглаживая» эти «струны» или «подергивая» за них, он выводит подчиненного из эмоционального равновесия. Например, мы выходим из равновесия и когда нам говорят «Ах, как вы сегодня потрясающе выглядите», и когда слышим «Да, вы сегодня что-то не очень…» Так подготавливается нужный эмоциональный настрой для манипулирования.

Этично ли применять  манипулятивные техники? Существуют типичные ситуации, когда «мягкое» манипулятивное воздействие может помочь руководителю в его работе. Ситуация 1. Рекрутинг. Манипулятивные приемы как тонкий инструмент воздействия могут помочь руководителю во время собеседования с кандидатом на вакантную должность. Создав нужный эмоциональный настрой, он сможет увидеть «истинное лицо» собеседника (во всяком случае, самые характерные его черты).

Ситуация 2. Мотивация. Мотивировать сотрудника — возможно, одна из наиболее сложных задач для руководителя. Как «заставить» человека хотеть работать эффективно? Если внутренняя «установка на успех» у него есть, он профессионален, целеустремлен и активен, то руководителю остается только направить энергию такого работника в необходимое русло, помочь сопоставить личные цели и цели команды.

А если сотрудник  «отбывает время»? Если внутренней мотивации достаточно только для выполнения должностных инструкций? А уволить этого человека нельзя, да и заменить некем? В таком случае можно обратиться к манипуляции для «зарождения» у сотрудника собственной мотивации.

Ситуация 3. Корпоративная культура. Техники манипуляции иногда целесообразно использовать для формирования и «настройки» корпоративной культуры, усиления чувства лояльности.

Манипулирование хорошо только в том случае, когда  подталкивает работника к какому-либо действию в его же интересах. Если сотрудник станет лучше работать, эффективнее общаться, меньше конфликтовать, то от этого выиграет весь коллектив. При этом объект манипуляции будет уверен, что решения не навязаны ему извне. Он с большей вероятностью изменит свои взгляды и поведение, ведь собственные решения человек выполняет более ответственно, чем чужие.

Какими слабостями пользовались руководители? Эмоциями, стереотипами восприятия: ·              страхи: банкротства, болезней, штрафов, гнева начальника ; ·              жадность; ·              превосходство; ·              великодушие, доброта, жалость; ·              стереотипы принадлежности к мужскому или женскому полу; ·              зависть.

Выбор способов манипуляций зависел от установленного контакта между людьми. Вначале манипуляции использовалась техника присоединения. Суть этой техники: найти общие интересы и взгляды, создать атмосферу откровенности, создать благоприятное впечатление о себе.  Стоило даже начинать копировать жесты партнера по общению, мимику, принимает похожие позы, делая все, чтобы расположить к себе.

Руководителями  школы использовались следующие  приемы вербального манипулирования:

Прием № 1. Навязывание однозначной оценки ситуации. «Ну, вы же понимаете, что ваши действия  осуждаются коллективом?»

Прием № 2. Сужение возможностей решения проблемы. Хотя ту или иную проблему всегда можно решить разными путями, руководители предлагали один вариант и «убеждаели», что другого пути нет: